組織結構創(chuàng)新

學習型組織(Learning Organization)

學習型組織一般具有三個特點:

一是組織的整體重于局部,部門間的邊界要盡量弱化

二是將平等作為主要的價值觀,它是一種能營造集體意識和人與人之間相互關心的文化氛圍的組織；

三是奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進。

虛擬組織(Virtual Organization)

虛擬組織的運作主要包括兩方面:

一是虛擬結算

二是虛擬制造

組織結構創(chuàng)新是企業(yè)組織自身發(fā)展需要產生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。組織結構創(chuàng)新所涉及的因素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權分權程度、專業(yè)化程度、制度化程度、工作流程、決策機制、獎勵機制、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。因此，組織結構創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的動力源泉，其在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著硬件支持性的作用。

1、組織結構創(chuàng)新促進中小企業(yè)不斷成長

組織結構是實現(xiàn)企業(yè)中各種目標的手段，而其中支持和促進企業(yè)成長是組織結構的重要功能。因此，中小企業(yè)要發(fā)展壯大，就應該充分重視組織結構的創(chuàng)新。

大多數(shù)的中小企業(yè)都存在著組織結構局部調整頻繁的問題，這種調整表現(xiàn)為‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的現(xiàn)象，缺乏對組織結構演變的整體規(guī)劃，其結果往往是組織結構滯后于企業(yè)成長的需要。

中小企業(yè)要發(fā)展，要成長必然有先進的組織結構為依托，所謂先進的組織結構是指符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應企業(yè)不同發(fā)展階段，以動態(tài)差異化的組織形態(tài)來適應企業(yè)成長的需求，保證企業(yè)成長的質和量。比如，初創(chuàng)期的簡單組織結構，企業(yè)規(guī)模擴大后的職能型組織結構，適應企業(yè)多元化發(fā)展的事業(yè)部結構等。

以美的集團的發(fā)展為例。美的集團在其發(fā)展過程中，組織結構至少經歷了四次創(chuàng)新，即20世紀80年代初期生產系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)分立；20世紀80年代中期品質管理成立為獨立職能；20世紀90年代中期形成事業(yè)部制；20世紀90年代末期集團結構重組。在短短的十年多時間里，組織結構的每一次創(chuàng)新，都使美的集團快速成長。如今，美的集團已從當初用600美元創(chuàng)辦的街道小廠，發(fā)展成總資產約11億美元的大型企業(yè)集團。

2、組織結構創(chuàng)新促成中小企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

任何企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)也不例外。組織結構是為發(fā)展戰(zhàn)略服務的，從戰(zhàn)略對企業(yè)關鍵性活動的影響來看，一個企業(yè)的所有價值活動都是為了完成戰(zhàn)略而進行的，戰(zhàn)略決定著一個企業(yè)資源配置的方向，從而決定著這個企業(yè)的關鍵性活動和組織結構。一個企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，當企業(yè)的內外環(huán)境和條件發(fā)生變化時，戰(zhàn)略也會隨之發(fā)生改變，戰(zhàn)略的發(fā)展與改變要求企業(yè)的組織結構要按照戰(zhàn)略所要求的方向進行調整和變革。比如，當企業(yè)度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)規(guī)模擴大，經營領域擴展，隨之就要對企業(yè)整個組織結構進行協(xié)調與整合，以促成新戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是，在實際工作中，有不少的中小企業(yè)在進行戰(zhàn)略調整時，往往忽視了組織結構的變革，即使有調整，也只是局部的調整，不能支持新戰(zhàn)略的需要。最初企業(yè)仍能按正常的經營管理活動運作，當意識到要進行組織變革時，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業(yè)一定是根據(jù)其戰(zhàn)略階段的不同，相應地采取不同的組織結構。在這個方面，大多數(shù)的中小企業(yè)應多向一些大企業(yè)學習。以IBM為例，IBM公司為適應和發(fā)展其全球戰(zhàn)略，不斷進行組織結構調整，形成與其戰(zhàn)略相匹配的網絡式組織結構。即在產品部門和地區(qū)職能部門之間，形成一種全方位的動態(tài)管理模式；就其實質而言，是一種在地區(qū)部門或行業(yè)部門結構之間混合基礎上所形成的一種多元管理體系。網絡式組織結構的推行，不僅支持了IBM的全球戰(zhàn)略，而且也成功地使IBM的全球戰(zhàn)略得以快速發(fā)展。

3、組織結構創(chuàng)新有利于中小企業(yè)吸納人才

現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)各種資源中最具有能動性的一種，但是，人才匱乏，企業(yè)員工的文化素質不高，是廣大中小企業(yè)普遍面臨的問題。據(jù)北京市的一項調查顯示，當?shù)刂行∑髽I(yè)職工的文化素質不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區(qū)中小企業(yè)的職工素質可能更低。可見，加強人才的培養(yǎng)，人才的吸納在中小企業(yè)的發(fā)展中有十分重要的地位。

雖然許多中小企業(yè)已意識到人才的重要性并采取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓機會、出讓股份等激勵機制，但是，很少有企業(yè)通過組織結構的創(chuàng)新來保證激勵機制的實現(xiàn)。在這一點上，平安保險公司做得比較成功。平安保險公司為了開拓內地壽險業(yè)務，而公司內主管該業(yè)務培訓的中高層管理人員嚴重短缺，于是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計劃，到臺灣地區(qū)招募經驗豐富的壽險業(yè)務主管。為了充分調動和發(fā)揮業(yè)務主管的積極性，平安公司在組織結構上進行調整，專門成立以業(yè)務主管全面負責的培訓專業(yè)部門，授權這些專業(yè)部門人員，自己來定義他們的工作，招收并培訓新雇員，給各個成員提供充分的自由，并借助培訓和事業(yè)成長來激勵和留駐人才，同時，還提供了相當誘人的薪酬保障。這種組織結構的調整，充分體現(xiàn)了責權利對等的原則。通過這種調整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養(yǎng)了大量的業(yè)務人員。

4、組織結構創(chuàng)新是中小企業(yè)技術創(chuàng)新的組織保障

中小企業(yè)的技術創(chuàng)新是一種系統(tǒng)性活動，是由若干個客體子系統(tǒng)構成的有機總系統(tǒng)，這些客體子系統(tǒng)包括五個方面，即產品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。其中，組織創(chuàng)新是中小企業(yè)技術創(chuàng)新的有力支撐點。技術創(chuàng)新是一種在企業(yè)內部實現(xiàn)的過程，企業(yè)組織結構必然與技術創(chuàng)新的效率有關。同時，不同的技術創(chuàng)新活動也要求企業(yè)以相應的組織結構與之配合。根據(jù)熊彼特的觀點，創(chuàng)新就是企業(yè)家對生產要素的新組合，并將這種新組合引入生產體系，從而引起生產方式的變革，形成一種新的能力。那么，當企業(yè)的組織結構不利于企業(yè)家實現(xiàn)生產要素新組合的時候，企業(yè)家必須要對這種組織形式予以創(chuàng)新，引入或創(chuàng)造出一種能夠促進創(chuàng)新的組織結構。中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模不大，組織結構因其內部協(xié)調容易，對外反應靈活等而富有創(chuàng)新精神。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)必須通過組織創(chuàng)新來保持創(chuàng)新活力。

5、組織結構創(chuàng)新有利于提升中小企業(yè)核心能力

在經濟全球化和新經濟條件下，企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代企業(yè)的競爭從表面上看是產品和服務的競爭，實質上是企業(yè)能力的競爭，企業(yè)必須建立賴以持續(xù)經營的核心能力。企業(yè)核心能力是一種能夠整合企業(yè)內的各種資源并使價值得到提升，最終提高企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心知識及其運作水平的有機集合，這種核心知識及其運作水平的集合是一種無形資產，具有異質性、難以模仿性、不易替代性、動態(tài)性等特征。

大多數(shù)中小企業(yè)都處在企業(yè)成長發(fā)展的階段，培養(yǎng)和形成核心能力就顯得尤為關鍵。然而，核心能力可以為中小企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但并不是擁有核心能力就一定可以取得競爭優(yōu)勢。木桶原理告訴我們，企業(yè)整體實力取決于企業(yè)相關能力間的匹配性，核心能力只有與企業(yè)相關能力高度匹配并以特定方式組織起來時，才會對企業(yè)的成功起關鍵性作用。組織結構是企業(yè)經營管理各要素發(fā)揮正常作用的載體，合理的組織結構將為企業(yè)核心能力的形成發(fā)揮“平臺”效應和起到“支撐”作用。為提升中小企業(yè)核心能力，就應對組織結構進行創(chuàng)新。

6、組織結構創(chuàng)新有助于解決產品創(chuàng)新過程中的矛盾

對中小企業(yè)而言，新產品是公司成長的命脈所在。中小企業(yè)企業(yè)經營的軸心是產品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業(yè)應隨著外部環(huán)境的變化而不斷進行產品創(chuàng)新，產品創(chuàng)新是中小企業(yè)產品戰(zhàn)略的核心和關鍵。

產品創(chuàng)新活動與現(xiàn)有產品生產活動之間具有相互制約性。一般來講，企業(yè)的現(xiàn)有的職能部門是為現(xiàn)有產品生產活動而設置的。市場營銷部門關心現(xiàn)有銷售額的增長狀況；制造部門的目標是按時完成生產任務；財務部門管理是為了維持日常業(yè)務所需的資金流向。但是，產品創(chuàng)新活動常常與日常經營活動相反，它考慮的是企業(yè)將來的利潤和長遠的利益。因此，產品創(chuàng)新活動與日常經營活動存在財力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產品組織管理中的一個突出問題。那么，通過組織結構的創(chuàng)新，有助于解決產品創(chuàng)新過程中的這種矛盾性。比如，可以采用新產品委員會、產品經理制、創(chuàng)業(yè)小組，新產品部等組織形式來解決產品創(chuàng)新過程中的這種矛盾。2100433B

從企業(yè)發(fā)展史來看，企業(yè)組織結構創(chuàng)新大致經過了三個主要階段：即從簡單結構向U型結構和H型結構的轉變；從U型結構和H型結構向M型結構的轉變；從M型結構向網絡型結構的轉變。通過對企業(yè)組織結構創(chuàng)新歷程分析，可以得到以下基本結論：

1．企業(yè)的組織結構創(chuàng)新是生產特征、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)人員素質、企業(yè)經營戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期等多種影響因素共同作用的結果。一個企業(yè)的組織結構形態(tài)要隨諸多因素的變化適時進行調整，以有效地配置企業(yè)自身可以掌握的各類資源，降低管理成本，提高市場競爭力。

2．在現(xiàn)代企業(yè)成長過程中，U型、H型、M型這三種基本組織結構都被采用過，其它結構都是這種基本結構的變異。也就是說，除了這三種基本形式，還有輔助形式。所以在企業(yè)的組織結構創(chuàng)新過程中也要恰如其分地運用好輔助形式，充分發(fā)揮其過渡作用。

3．影響組織結構創(chuàng)新因素決定了不同企業(yè)在市場競爭中獲勝所需的關鍵競爭能力是不同的，這將導致企業(yè)的組織結構創(chuàng)新的重點也有所不同，從而使得企業(yè)組織的基本結構類型也不同。

1、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化，組織結構已經難以適應

2、企業(yè)所處發(fā)展階段發(fā)生變化，組織結構成為發(fā)展的制約

3、組織人事或管理模式發(fā)生變化，急需對組織結構做出調整

4、外部市場發(fā)生變化，競爭對手的網絡發(fā)生變化，亟需調整組織結構

5、組織結構臃腫、協(xié)調困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需優(yōu)化組織結構

6、組織人浮于事，官僚作風

7、信息不暢，決策執(zhí)行走樣

組織結構體系

在管理學意義上，組織結構實質上是一種職權-職責關系結構。一個現(xiàn)代化的、健全的組織機構一般包括如下關系子系統(tǒng)：

⒈決策子系統(tǒng)

組織的領導體系和各級決策機構及其決策者組成決策子系統(tǒng)。各級決策機構和決策者是組織決策的核心。

⒉指揮子系統(tǒng)

指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負責人或行政首腦與其成員組成垂直形態(tài)的系統(tǒng)。行政首腦的主要任務是實施決策機構的決定，負責指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。指揮子系統(tǒng)的設計應從組織的實際出發(fā)，合理確定管理層次，并根據(jù)授權原則，把指揮權逐級下授，建立多層次、有權威的指揮系統(tǒng)，來行使對組織各項活動的統(tǒng)一指揮。

⒊參謀-職能子系統(tǒng)

參謀-職能子系統(tǒng)是參謀或職能部門組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負責某一方面的業(yè)務活動。設計參謀-職能子系統(tǒng)，要根據(jù)實際需要，按照專業(yè)分工原則，設置必要的參謀或職能機構，并規(guī)定其職責范圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。

⒋執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)

決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計劃的起點，而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)是使計劃得以正確無誤地推行的機構。

指揮中心發(fā)出指令，這個指令一方面通向執(zhí)行機構，同時又發(fā)向監(jiān)督機構，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況。反饋機構通過對信息系統(tǒng)的處理，比較效果與指令的差距后，返回指揮中心。這樣，指揮中心便可以根據(jù)情況發(fā)出新的指令。

執(zhí)行機構必須確切無誤地貫徹執(zhí)行指揮中心的指令。為了保證這一點，就應有監(jiān)督機構監(jiān)督執(zhí)行情況，而反饋子系統(tǒng)是反映執(zhí)行的效果。執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)必須互相獨立，不能合而為一。

組織結構不合理

組織結構設置時也通常會犯的一個普遍錯誤就是：將一種“理想的”或“普遍適用的”機械組織模式強加給另外一個活生生的企業(yè)。隨著企業(yè)發(fā)展到一定的階段，組織結構不合理的一些矛盾就會日益尖銳，其直接的表現(xiàn)為：

1）組織中管理層次過多，以至于一個能干的人能夠在25歲這樣年輕的時候就擔任了管理職務，卻不能經過正常的升遷階梯在自己仍相當年輕和富有效率的時候達到高層管理崗位；

2）組織注意力集中在不恰當?shù)膯栴}上，加劇不必要的爭論，小題大做；

3）使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優(yōu)勢加強；

4）經理人花在會議上的時間，超過了他們工作的1/4或者更多，組織結構不合理的危險性不言而喻。這樣的問題，造成了組織虛有其表?；诖?，調整組織結構，以使其符合企業(yè)實際情況，就擺上了企業(yè)的議事日程。

功能型組織結構

功能型組織結構(functional structure)是按照企業(yè)各個單位所執(zhí)行的工作性質來構造的，該組織結構一般根據(jù)人們共同的專門知識、經驗或使用相同的資源而將其組合在一起。對大多數(shù)企業(yè)來說，功能型組織結構有下列職能，如：市場部、財務部、研究與發(fā)展部、人事部等。該組織的優(yōu)點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內部專業(yè)化程度。同時該結構使得決策權掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結構節(jié)省成本，減少人事方面的復雜性，而且中、高層有專人負責。缺點是各個部門橫向聯(lián)系薄弱并導致各個職能的成員注重部門目標而不是企業(yè)的整體目標。若溝通不利則導致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負擔較重而忽視戰(zhàn)略問題也是該組織結構的一個不足之處。

多層功能型組織結構

多層功能型組織結構(multi．divisional structure)的企業(yè)是以產品、服務、地理或加工過程等不同的方式組織的。該結構有效地克服了功能型組織結構在解決分散化和多樣化問題時所面臨的困難。該組織結構突出對業(yè)務領域的強調，即將各個分部作為相對獨立的業(yè)務單位來進行管理和控制，便于衡量不同領域的經營情況，能夠使企業(yè)高層關注戰(zhàn)略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。該結構的缺點是集中化與非集中化不易區(qū)別和把握。由于不同分部有發(fā)展過大的可能性，因此分部間的協(xié)調是一個較為復雜的問題。

矩陣型組織結構

矩陣型組織結構(matrix structure)是由垂直的職能部門和水平的項目饑構結合而成。在該結構中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產品或專案之劃分為基礎的水平形態(tài)。該組織結構適合于一個建設單位同時進行幾個項目。其優(yōu)點是能夠充分地利用有限的人力資源。由于該組織結構使得決策具有互動性，因此提高了決策質量，激勵效果也很顯著。另外，由于該結構將各種專長的有關人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應性也大大增強。該結構的缺點是雙重領導．人為地增加項目管理的工作環(huán)節(jié)。同時該結構淡化了對優(yōu)先級的考慮，無法對組織內部進行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。另外，由于責權不明，使得各個部門沖突顯著。因此，如何處理好集權與分權很重要，特別是負責一個部門的兩個經理發(fā)生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。

產品團隊型組織結構

近年來，出現(xiàn)一種主要的結構創(chuàng)新，即產品團隊結構(productteam structure)。其具有與矩陣結構相類似的優(yōu)點，但較易運作而且花費較矩陣結構為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團隊。產品團隊結構如同矩陣結構，工作活動是按產品或專案組區(qū)分，以減少官僚成本及增進管理當局監(jiān)督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結構中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內。結果是所伴隨協(xié)調其活動的成本較低于矩陣結構，且其工作報告的關系快速改變。跨功能團隊恰在產品開發(fā)過程開始時即被形成，因此所引發(fā)的任何困難，可提前在其主要的重新設計問題產生前就予以消除，當所有功能從開始就直接投入，設計成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產品團隊可加速創(chuàng)新及顧客回應，原因是當職權被分散到團隊時，決策可被較快的制定出來。

區(qū)域型組織結構

區(qū)域結構(gergraphic structure)提供較功能結構更多的控制，因為由許多地區(qū)性的層級來完成以前由單一集權階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉變成地理結構，因為此類結構在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為采購的功能維持集權化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購。如此公司可達到采購及配銷上的規(guī)模經濟，并降低協(xié)調與溝通的問題。該結構的優(yōu)點是靈活性較強，能夠適應各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進了各個地區(qū)的營銷、財務與生產等活動的有效協(xié)調。該結構的缺點體現(xiàn)在保持整個企業(yè)目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復設置，導致了開支的巨大浪費。

孵化站設立團隊委員會，導師，技術骨干，會員，團隊委員會由全體會員選舉產生占總人數(shù)的五分之一，視情況而定可適當調整。團隊委員會下設人力資源、辦公室、技術、文宣各組織。站長全面負責孵化站各項工作，副站長協(xié)助站長開展工作。孵化站設立四個職能部門：辦公室、人力資源部、技術部、文宣部。各部設立部長、副部長各一名，由名譽站長、指導老師、站長、副站長指定或全休會員民主選舉產生，任期為一年，連任最多不得超過兩年。各部長全面負責所在部的各項工作，副部長協(xié)助部長開展工作。各部設立干事多名，由正、副部長指定，報孵化站辦公室及社團部審核，并由部長及會議討論通過后產生。各部的組員須聽從部長的安排，協(xié)助部長完成各項工作。