組織結(jié)構(gòu)扁平化

但是，當(dāng)實施了幾年的扁平化管理之后，看看我們的社會有什么樣的改變：中層管理者跳槽不斷，管理咨詢機構(gòu)迅速膨脹，顧問團迅速擴張，不合格的中層管理人員越來越多。

以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)。

以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里，有營銷經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理.生產(chǎn)經(jīng)理，下一層即為下面的小團隊，沒有什么職稱名片卻一律印為某某經(jīng)理.而實際不過是底層的小干事，小職員，遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責(zé)任.黑壓壓的一群人，都望著上面經(jīng)理的職位，而一旦上面經(jīng)理調(diào)走，

這么多人中便可能有一人會晉升，而結(jié)果很可能是因經(jīng)驗不足，接二連三出問題犯錯誤，而同時由于他的晉升，企業(yè)中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去，或者就是開始和上級作對，于是公司請來空降兵，人員換一大半，結(jié)果是越治越差，越差越治,于是想到借助外腦，高薪聘請一批又一批的專家，人才前來會診，當(dāng)曲終人散，發(fā)現(xiàn)問題并沒有解決多少，

結(jié)果是企業(yè)讓咨詢公司進駐公司，長期合作，這么一來，真正的功能機構(gòu)反而成了一個又一個咨詢?nèi)藛T的執(zhí)行工具.企業(yè)已離不開咨詢機構(gòu)，到此時企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒有提高多少，企業(yè)的成本也沒有降低，反而把一個不錯的企業(yè)變成了別人的實驗場。

由于過大領(lǐng)導(dǎo)幅度，使領(lǐng)導(dǎo)者對每一位下屬不可能進行充分地、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督；每個領(lǐng)導(dǎo)者從較多的下屬那里取得信息，眾多的信息又有可能淹沒其中最重要的、最有價值的內(nèi)容，從而可能影響信息的及時利用。

這與企業(yè)的初衷是背道而馳，但是現(xiàn)實中這樣的情況卻并不鮮見，所以扁平化并不是萬能藥，甚至不見得有效，在服用它時要考慮到可能的副作用，別片面地認識到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢。

網(wǎng)站結(jié)構(gòu)的扁平化。所謂扁平化，用行話就是平行結(jié)構(gòu)，也就是所有網(wǎng)頁都存在網(wǎng)站根目錄下。管理方便直接，就好比公司管理員工，有經(jīng)理直接管理員工，點擊導(dǎo)航直接進入產(chǎn)品頁面，適用于企業(yè)網(wǎng)站，搜索引擎對平行結(jié)構(gòu)的網(wǎng)站系統(tǒng)具有強烈的偏好，扁平化的網(wǎng)站結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于搜索引擎抓取其更多的網(wǎng)頁。2100433B

組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風(fēng)行一時，幾乎每一個管理者都在談?wù)撍暮锰?，扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時由于扁平化，人員減少，使企業(yè)成本更低，同樣由于扁平化，企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權(quán)可以進行更好的決策。

扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因

一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；

二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；

三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現(xiàn)在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。

在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行，公司難以對眾多經(jīng)銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷商反饋的大量信息進行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”（即在同一時點向所有對象傳送信息）傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段，

扁平化組織第一階段

第一階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)；

扁平化組織第二階段

另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。

科層制組織模式中，直線-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的情況。其集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化的特點，使得它不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代。事業(yè)部制組織強調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，科層制組織不可避免的面臨：1．溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；2．部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；3．難以對市場需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。

扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織結(jié)構(gòu)本身的特征以及嬗變過程，本質(zhì)上要求其必須對傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的組織模式進行變革。適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化而出現(xiàn)的扁平化趨勢，不僅使金字塔型的傳統(tǒng)組織模式正在失去效力，而且，使企業(yè)與企業(yè)之間的組織模式也在發(fā)生變化。貫穿于內(nèi)、外組織變革過程的，是扁平化組織特有的知識共享和部門、組織間的協(xié)作。

(1).扁平化組織的內(nèi)部組織模式

知識團隊構(gòu)成了扁平化組織內(nèi)部組織的基礎(chǔ)。美國著名管理學(xué)家德魯克指出，“由于現(xiàn)代企業(yè)組織由知識化專家組成，因此企業(yè)應(yīng)該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業(yè)績都是由他對組織的貢獻而不是由其地位高低來決定的。因此現(xiàn)代企業(yè)不應(yīng)該是由老板和下屬組成的，必須是由平等的團隊組成的?！北馄交M織本質(zhì)上可被視為是一知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立主要在于如何通過在一個精益的組織內(nèi)，對組織所擁有的知識、信息進行整合、創(chuàng)造和管理，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創(chuàng)造和管理，扁平化組織內(nèi)部不是以職能為單位，而是形成一個個動態(tài)的知識團隊，這種團隊將個體和組織結(jié)合起來，促進用戶知識的顯性化和實體化，最終形成完整、統(tǒng)一的市場知識和轉(zhuǎn)化機制。根本上講，扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。

1.知識團隊運作的基礎(chǔ)

團隊之所以能成為扁平化組織構(gòu)造的基礎(chǔ)，其實是同扁平化組織基本特征相關(guān)的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質(zhì)就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高要求，使得知識員工成為企業(yè)知識(特別是市場知識和用戶知識)的主要載體，決策中心下移導(dǎo)致的組織分權(quán)化和扁平化，共同促進了團隊代替科層。

2.團隊成員角色的專家化

知識團隊運作的目標(biāo)追求知識、信息的共享、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新，為了達到這種目標(biāo)真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化要求知識團隊成員知識的互補性，因為，團隊項目任務(wù)的完成需要不同的專門知識，例如一個戰(zhàn)略咨詢項目需要營銷、生產(chǎn)、人力資源等相關(guān)領(lǐng)域的知識，知識團隊成員都應(yīng)該有自己專長的領(lǐng)域，團隊任務(wù)的完成需要這些不同領(lǐng)域的專家協(xié)作，協(xié)作過程同時也是互相學(xué)習(xí)的過程和知識的共享、轉(zhuǎn)化和傳新過程，通過不同領(lǐng)域的專家進行面對面的工作交流，交叉知識的產(chǎn)生其實就是知識的創(chuàng)新。因此，知識團隊成員角色的專家化是團隊知識鏈能力放大機制的前提和基礎(chǔ)。

3.設(shè)定團隊目標(biāo)

作為扁平化組織特定的知識鏈主體，知識團隊必須擁有自己的知識目標(biāo)。同時，作為組織的一個基本單位，團隊的知識目標(biāo)必須符合扁平化組織的總體知識發(fā)展的要求，或者說團隊知識鏈的效率體現(xiàn)必須要滿足組織整體的知識演化目標(biāo)。因此，設(shè)定團隊目標(biāo)，既是團隊的共同愿景，有利于團隊本身知識的穩(wěn)固和創(chuàng)新，更為重要的是，能夠?qū)崿F(xiàn)與組織知識鏈的有效整合，獲得知識的協(xié)同效應(yīng)。

4.建立支持結(jié)構(gòu)

知識團隊作為扁平化組織內(nèi)部的組織基礎(chǔ)，必然涉及與企業(yè)整體的接口。在設(shè)定團隊目標(biāo)時，要求團隊目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)保持一致，但在執(zhí)行過程當(dāng)中，存在許多不可控因素，為了進行協(xié)調(diào)以最大程度發(fā)揮團隊的知識能量，完善團隊的外在組織支持結(jié)構(gòu)將非常重要。扁平化組織的團隊模式是以知識鏈團隊為工作核心，同時有高層知識團隊進行協(xié)調(diào)，專家系統(tǒng)進行必要的支持。

(2).扁平化組織的外部組織模式

知識不僅在內(nèi)部具有分布性(導(dǎo)致決策中心下移)，同時，知識還分布在企業(yè)外部，扁平化組織并非知識孤島。為了更好服務(wù)于市場，其運行過程中必須吸收供應(yīng)商、客戶、競爭者和其他外部組織的知識，而扁平化組織的競爭優(yōu)勢也正在于與其利益相關(guān)者之間的密切聯(lián)系上。

1.企業(yè)的知識合作機制

扁平化組織具有知識鏈構(gòu)造的特點，知識團隊就可視為一條知識鏈，團隊對內(nèi)外部知識選擇、吸收、記憶、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新和產(chǎn)出，形成一條無限循環(huán)知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在于企業(yè)內(nèi)部團隊層次上，也存在于組織層次上，存在于組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯(lián)盟實現(xiàn)的。知識聯(lián)盟還表示不同的扁平化組織之間的關(guān)系，企業(yè)是一條知識鏈，一個企業(yè)可以參與多條知識鏈，因而不同知識鏈之間存在交叉，當(dāng)一個企業(yè)和其他的企業(yè)建立一種知識創(chuàng)新聯(lián)合體時，一個知識聯(lián)盟就形成了。

知識聯(lián)盟的中心目標(biāo)就是學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識，特別強調(diào)通過聯(lián)盟從其他組織學(xué)習(xí)和吸收知識，或者同其他組織合作創(chuàng)造知識，從而對市場、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業(yè)本身、企業(yè)知識范圍內(nèi)。知識聯(lián)盟的建立主要是基于組織資源、知識和能力的互補性，即聯(lián)盟一方具有另一方不具備的資源、知識和能力，以實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴共同受益，共同服務(wù)于同一市場、同一用戶，滿足它們的要求。因此，知識聯(lián)盟既密切了其成員組織之間的關(guān)系，有助于組織之間相互學(xué)習(xí)彼此的知識和能力，也有助于組織之間的知識結(jié)合，從而創(chuàng)造出新的交叉知識，更有益于市場目標(biāo)、用戶需要的實現(xiàn)。此外，知識聯(lián)盟可以有效地實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴之間的隱性知識的轉(zhuǎn)移。如果聯(lián)盟伙伴之間只簡單地傳遞顯性知識，那就不需要知識聯(lián)盟，而只需買本書或一套公式或參觀了解就可以了。所以知識聯(lián)盟的重點是學(xué)習(xí)和吸收對方的隱性知識，其關(guān)系就像師徒關(guān)系，允許聯(lián)盟伙伴之間的各層次人員進行面對面的交互式學(xué)習(xí)和交流，通過“干中學(xué)”和“教中學(xué)”，實現(xiàn)大量隱性知識的交流和滲透，達到所需知識的有效轉(zhuǎn)移。更為重要的是，知識聯(lián)盟中組織的“異質(zhì)性”避免了組織與文化的內(nèi)部一體化所造成了思維的“路徑依賴性”，甚至組織間知識相互激活的可能性遠遠高于一體化組織內(nèi)知識相互激活的可能性。聯(lián)盟成員擁有知識的多樣性和異質(zhì)性更容易導(dǎo)致思維的碰撞，產(chǎn)生嶄新的交叉知識。

2.知識聯(lián)盟的管理

第一，建立互動學(xué)習(xí)的模式，有效促進隱性知識的轉(zhuǎn)換?；訉W(xué)習(xí)是指兩個企業(yè)或多個企業(yè)結(jié)對或聚群學(xué)習(xí)。在互動學(xué)習(xí)中，“學(xué)生”企業(yè)可充分接近“老師”企業(yè)，不僅可以學(xué)到“老師”企業(yè)中的顯性知識，更重要的，還可以學(xué)到“老師”企業(yè)的隱性知識，如“怎樣做”和“為什么這樣做”方面的知識和技能。通過知識聯(lián)盟，建立了互動學(xué)習(xí)的模式，加強了師生間面對面的互動交流與切磋，通過“干中學(xué)”和“干中教”，實現(xiàn)了隱性知識的有效轉(zhuǎn)移。通過觀察和模仿“老師”如何做，學(xué)會了做事技巧和那些連“老師”本人也不十分清楚的知識，而這些隱性知識僅在一個人面對面模仿另一個人時才能學(xué)到。

第二，加強有關(guān)知識的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高吸收能力。知識聯(lián)盟的核心是企業(yè)通過學(xué)習(xí)知識來培養(yǎng)自身的核心能力。因此，企業(yè)的吸收能力的大小，直接關(guān)系到企業(yè)能否形成核心能力。企業(yè)之間的學(xué)習(xí)效果取決于“學(xué)習(xí)”企業(yè)三方面的能力：認識和評價外部新知識的能力、消化吸收新知識的能力和利用新知識進行創(chuàng)新應(yīng)用的能力。要提高認識和評價外部知識的能力，關(guān)鍵是自己要具備一定數(shù)量的、與外部新知識相關(guān)的基礎(chǔ)知識。因此，企業(yè)在尋找知識聯(lián)盟時，必須加強自身有關(guān)知識的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高自身的知識存量和改善知識結(jié)構(gòu)。要提高消化吸收外部新知識的能力，實質(zhì)上是提高企業(yè)內(nèi)化外部知識的能力。企業(yè)要在這個內(nèi)化過程中建立起相應(yīng)的知識處理系統(tǒng)，以實現(xiàn)外部知識的高效轉(zhuǎn)化，將內(nèi)化為企業(yè)的知識根植于已建立的知識系統(tǒng)中，形成企業(yè)特有的知識——企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，從而捉高企業(yè)內(nèi)化外部知識的能力。要提高知識的應(yīng)用創(chuàng)新能力，必須依賴企業(yè)本身的整合能力，而整合能力來源于企業(yè)解決自身問題實踐中的不斷“試錯”。企業(yè)要鼓勵個人、團隊不斷實踐，敢于“試錯”，以積累各種經(jīng)驗。

第三，選擇合適的知識聯(lián)盟的方式，保證聯(lián)盟的時效性。知識聯(lián)盟的目的是學(xué)習(xí)隱性知識，而隱性知識的學(xué)習(xí)需要一定的時間，這樣才能產(chǎn)生潛移默化的效果，短時間內(nèi)不可能實現(xiàn)隱性知識的有效轉(zhuǎn)移。因此，如何選擇有效的方式來保證聯(lián)盟的時效性就成為問題的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的現(xiàn)狀、企業(yè)與聯(lián)盟組織之間的關(guān)系和經(jīng)歷等因素來綜合選擇。

第四，加強人力資源配置。由于核心能力實質(zhì)是“組織中的積累性學(xué)識”，而學(xué)識的載體是人，核心能力只有通過組織中人的學(xué)習(xí)才能獲得，因此對知識聯(lián)盟的管理重點在于對聯(lián)盟的人力資源管理，建立一支支持組織學(xué)習(xí)過程的人力資源系統(tǒng)。

扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織（虛擬企業(yè)）等。

扁平化組織矩陣制

矩陣組織結(jié)構(gòu)，如圖《三種不同的矩陣式組織結(jié)構(gòu)》所示，是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)而形成的一種組織形式。又可稱之為"非長期固定性組織"。

它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。

矩陣制的缺點

項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。

扁平化組織團隊型

團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構(gòu)成單位。所謂自我管理團隊，是以響應(yīng)特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平臺的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法?；萜?、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是"負責(zé)人"而非"老板"；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。

特點

1.自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，團隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源，比如原材料、信息、設(shè)備、機器以及供應(yīng)品。

2.部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙，其成員經(jīng)過交叉培訓(xùn)可以獲得綜合技能，相互協(xié)作完成組織任務(wù)。

3.“一站式”服務(wù)與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平臺(整體戰(zhàn)略、信息技術(shù)、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權(quán)．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團隊的有關(guān)活動。自我管理團隊具有動態(tài)和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行“一站式”服務(wù)，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔(dān)了價值增值中一個或多個環(huán)節(jié)的全部工作。

4.高層管理者驅(qū)動轉(zhuǎn)向為市場驅(qū)動，管理者角色轉(zhuǎn)換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經(jīng)營績效負責(zé)，其管理人員從傳統(tǒng)的執(zhí)行者角色轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新活動的主要發(fā)起人，為公司創(chuàng)造和追求新的發(fā)展機會。中層管理者大為簡化并不再完全扮演控制角色，相反轉(zhuǎn)變?yōu)閷鶎庸芾砣藛T提供顧客和供應(yīng)商信息、人員培訓(xùn)方案、績效與薪酬系統(tǒng)設(shè)計等關(guān)鍵的資源，協(xié)助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由于急劇的資源分散化和職責(zé)的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰(zhàn)略、驅(qū)動創(chuàng)新過程，扮演設(shè)計師和教練的角色。

在基于速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風(fēng)險、縮短開發(fā)時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環(huán)節(jié)，更為其在組織內(nèi)部或組織間與其他團隊實現(xiàn)多方合作奠定了基礎(chǔ)。在市場需求驅(qū)動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構(gòu)成單位，這種組織的形態(tài)必將是扁平的。

扁平化組織網(wǎng)絡(luò)型

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是虛擬企業(yè)的一種， 關(guān)于網(wǎng)絡(luò)型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)各部門都是網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關(guān)系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點，而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。這種組織結(jié)構(gòu)在形式上具有網(wǎng)絡(luò)型特點，即聯(lián)系的平等性、多重性和多樣性。

企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術(shù)的使用，使許多管理部門和管理人員讓位于信息系統(tǒng)，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業(yè)組織機構(gòu)扁平化，企業(yè)管理水平不斷提高。

網(wǎng)絡(luò)型組織的適用前提：經(jīng)濟全球化，環(huán)境高度不確定性。

網(wǎng)絡(luò)型組織的基本類型

根據(jù)組織成員的身份特征以及相互關(guān)系的不同，網(wǎng)絡(luò)型組織可以分為四種基本類型，分別是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場間網(wǎng)絡(luò)和機會網(wǎng)絡(luò)。以下對這四種類型的網(wǎng)絡(luò)進行具體說明。

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這并不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹?

垂直網(wǎng)絡(luò)

垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進行產(chǎn)品和資金的交換，還進行技術(shù)、信息等其他要素的交換和共享。聯(lián)系垂直網(wǎng)絡(luò)中各個企業(yè)的紐帶是實現(xiàn)整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位于價值鏈中各個環(huán)節(jié)的企業(yè)所創(chuàng)造的價值才能最終實現(xiàn)。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價值鏈中創(chuàng)造核心附加價值的企業(yè)來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作達到及時供應(yīng)和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。

市場間網(wǎng)絡(luò)

市場間網(wǎng)絡(luò)是指由出于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。市場間網(wǎng)絡(luò)最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。金融企業(yè)（包括商業(yè)銀行、保險公司和其他金融機構(gòu)）以股權(quán)和債權(quán)形式為其他成員企業(yè)提供長期、穩(wěn)定的資金支持，綜合商社為成員企業(yè)提供各種國內(nèi)外貿(mào)易服務(wù)，包括原材料采購與成品銷售、提供貿(mào)易信用、規(guī)避交易風(fēng)險等。

機會網(wǎng)絡(luò)

機會網(wǎng)絡(luò)是圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的平臺，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充分展開、機會網(wǎng)絡(luò)在規(guī)范產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)安全和交易方式方面起到了關(guān)鍵作用。典型的機會網(wǎng)絡(luò)核心企業(yè)包括早已存在的郵寄產(chǎn)品目錄公司和剛剛興起的電子商務(wù)平臺企業(yè)（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產(chǎn)者和消費者聯(lián)系起來，共同構(gòu)成機會網(wǎng)絡(luò)。

特征

企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是不確定的，各個公司的網(wǎng)絡(luò)型組織也并不一樣。但它們都有一些基本特征:

1.合作、民主、自由、寬容。知識化生產(chǎn)時代的產(chǎn)品特點是不斷創(chuàng)新，且是以創(chuàng)造性勞動為主。但是，創(chuàng)新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創(chuàng)造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創(chuàng)新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網(wǎng)絡(luò)型組織與此相適應(yīng)的形式有：合理化建議、同級業(yè)績評議等等。

網(wǎng)絡(luò)型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做“私活”；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權(quán)和授權(quán)，更好地激發(fā)和利用人的興趣和愛好。

2.網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)供給關(guān)系以企業(yè)間合作為基礎(chǔ)，企業(yè)邊界模糊。在新企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型供給關(guān)系下，合作具有更為重要的地位，核心企業(yè)可以幫助供應(yīng)商解決技術(shù)問題，節(jié)約的成本則雙方共享；供給企業(yè)也可以修改核心企業(yè)的設(shè)計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業(yè)由追求自身利益最大化轉(zhuǎn)向追求整個價值鏈（供應(yīng)鏈）上的價值最大化。

這樣的合作關(guān)系使得企業(yè)與企業(yè)之間的傳統(tǒng)界限變得模糊，這些相互聯(lián)系的上下游企業(yè)組成了一個更大的虛擬企業(yè)，也稱之為虛擬一體化供給鏈。

3.網(wǎng)絡(luò)型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業(yè)小組）來適應(yīng)創(chuàng)造性勞動對知識的密集性要求。創(chuàng)造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業(yè)團隊就是由此而產(chǎn)生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網(wǎng)絡(luò)型組織的一種形式。

4.網(wǎng)絡(luò)型組織通過權(quán)力和責(zé)任本地化來激發(fā)人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權(quán)和授權(quán)的變革后，即使在非獨立核算的下級單位，決策也并非是由上級部門作出后下達執(zhí)行，而是下級部門自行決策后上報，或上級與下級商議后決策；重要的不是權(quán)力而是業(yè)績。設(shè)立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網(wǎng)絡(luò)型組織的特征之一。

5.網(wǎng)絡(luò)型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構(gòu)，這些組織機構(gòu)往往是以任務(wù)為導(dǎo)向的，可以根據(jù)需要而設(shè)置或取消，與正式的組織機構(gòu)有著網(wǎng)絡(luò)型而不是直線型的關(guān)系。

6.網(wǎng)絡(luò)型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網(wǎng)絡(luò)型組織中，每一個人都是網(wǎng)絡(luò)組織上的節(jié)點，他們之間的聯(lián)系比在傳統(tǒng)直線型組織下更密切。企業(yè)內(nèi)部多種文化和差異、個性則有利于知識和信息的整合。

7.網(wǎng)絡(luò)型組織通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓(xùn)、教育投資、多崗位輪換等。