組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展

從企業(yè)發(fā)展史來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新大致經(jīng)過了三個主要階段：即從簡單結(jié)構(gòu)向U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；從U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；從M型結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷程分析，可以得到以下基本結(jié)論：

1．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是生產(chǎn)特征、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)人員素質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期等多種影響因素共同作用的結(jié)果。一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)要隨諸多因素的變化適時進行調(diào)整，以有效地配置企業(yè)自身可以掌握的各類資源，降低管理成本，提高市場競爭力。

2．在現(xiàn)代企業(yè)成長過程中，U型、H型、M型這三種基本組織結(jié)構(gòu)都被采用過，其它結(jié)構(gòu)都是這種基本結(jié)構(gòu)的變異。也就是說，除了這三種基本形式，還有輔助形式。所以在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新過程中也要恰如其分地運用好輔助形式，充分發(fā)揮其過渡作用。

3．影響組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新因素決定了不同企業(yè)在市場競爭中獲勝所需的關(guān)鍵競爭能力是不同的，這將導(dǎo)致企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點也有所不同，從而使得企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)類型也不同。

學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization)

學(xué)習(xí)型組織一般具有三個特點:

一是組織的整體重于局部,部門間的邊界要盡量弱化

二是將平等作為主要的價值觀,它是一種能營造集體意識和人與人之間相互關(guān)心的文化氛圍的組織；

三是奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進。

虛擬組織(Virtual Organization)

虛擬組織的運作主要包括兩方面:

一是虛擬結(jié)算

二是虛擬制造

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)組織自身發(fā)展需要產(chǎn)生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新所涉及的因素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權(quán)分權(quán)程度、專業(yè)化程度、制度化程度、工作流程、決策機制、獎勵機制、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。因此，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的動力源泉，其在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著硬件支持性的作用。

1、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促進中小企業(yè)不斷成長

組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)中各種目標(biāo)的手段，而其中支持和促進企業(yè)成長是組織結(jié)構(gòu)的重要功能。因此，中小企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)該充分重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

大多數(shù)的中小企業(yè)都存在著組織結(jié)構(gòu)局部調(diào)整頻繁的問題，這種調(diào)整表現(xiàn)為‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的現(xiàn)象，缺乏對組織結(jié)構(gòu)演變的整體規(guī)劃，其結(jié)果往往是組織結(jié)構(gòu)滯后于企業(yè)成長的需要。

中小企業(yè)要發(fā)展，要成長必然有先進的組織結(jié)構(gòu)為依托，所謂先進的組織結(jié)構(gòu)是指符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段，以動態(tài)差異化的組織形態(tài)來適應(yīng)企業(yè)成長的需求，保證企業(yè)成長的質(zhì)和量。比如，初創(chuàng)期的簡單組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)規(guī)模擴大后的職能型組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。

以美的集團的發(fā)展為例。美的集團在其發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)至少經(jīng)歷了四次創(chuàng)新，即20世紀80年代初期生產(chǎn)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)分立；20世紀80年代中期品質(zhì)管理成立為獨立職能；20世紀90年代中期形成事業(yè)部制；20世紀90年代末期集團結(jié)構(gòu)重組。在短短的十年多時間里，組織結(jié)構(gòu)的每一次創(chuàng)新，都使美的集團快速成長。如今，美的集團已從當(dāng)初用600美元創(chuàng)辦的街道小廠，發(fā)展成總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團。

2、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促成中小企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

任何企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)也不例外。組織結(jié)構(gòu)是為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，從戰(zhàn)略對企業(yè)關(guān)鍵性活動的影響來看，一個企業(yè)的所有價值活動都是為了完成戰(zhàn)略而進行的，戰(zhàn)略決定著一個企業(yè)資源配置的方向，從而決定著這個企業(yè)的關(guān)鍵性活動和組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和條件發(fā)生變化時，戰(zhàn)略也會隨之發(fā)生改變，戰(zhàn)略的發(fā)展與改變要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要按照戰(zhàn)略所要求的方向進行調(diào)整和變革。比如，當(dāng)企業(yè)度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)營領(lǐng)域擴展，隨之就要對企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)與整合，以促成新戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是，在實際工作中，有不少的中小企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往忽視了組織結(jié)構(gòu)的變革，即使有調(diào)整，也只是局部的調(diào)整，不能支持新戰(zhàn)略的需要。最初企業(yè)仍能按正常的經(jīng)營管理活動運作，當(dāng)意識到要進行組織變革時，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業(yè)一定是根據(jù)其戰(zhàn)略階段的不同，相應(yīng)地采取不同的組織結(jié)構(gòu)。在這個方面，大多數(shù)的中小企業(yè)應(yīng)多向一些大企業(yè)學(xué)習(xí)。以IBM為例，IBM公司為適應(yīng)和發(fā)展其全球戰(zhàn)略，不斷進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成與其戰(zhàn)略相匹配的網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)。即在產(chǎn)品部門和地區(qū)職能部門之間，形成一種全方位的動態(tài)管理模式；就其實質(zhì)而言，是一種在地區(qū)部門或行業(yè)部門結(jié)構(gòu)之間混合基礎(chǔ)上所形成的一種多元管理體系。網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的推行，不僅支持了IBM的全球戰(zhàn)略，而且也成功地使IBM的全球戰(zhàn)略得以快速發(fā)展。

3、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于中小企業(yè)吸納人才

現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)各種資源中最具有能動性的一種，但是，人才匱乏，企業(yè)員工的文化素質(zhì)不高，是廣大中小企業(yè)普遍面臨的問題。據(jù)北京市的一項調(diào)查顯示，當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)職工的文化素質(zhì)不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區(qū)中小企業(yè)的職工素質(zhì)可能更低?？梢?，加強人才的培養(yǎng)，人才的吸納在中小企業(yè)的發(fā)展中有十分重要的地位。

雖然許多中小企業(yè)已意識到人才的重要性并采取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓(xùn)機會、出讓股份等激勵機制，但是，很少有企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新來保證激勵機制的實現(xiàn)。在這一點上，平安保險公司做得比較成功。平安保險公司為了開拓內(nèi)地壽險業(yè)務(wù)，而公司內(nèi)主管該業(yè)務(wù)培訓(xùn)的中高層管理人員嚴重短缺，于是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計劃，到臺灣地區(qū)招募經(jīng)驗豐富的壽險業(yè)務(wù)主管。為了充分調(diào)動和發(fā)揮業(yè)務(wù)主管的積極性，平安公司在組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，專門成立以業(yè)務(wù)主管全面負責(zé)的培訓(xùn)專業(yè)部門，授權(quán)這些專業(yè)部門人員，自己來定義他們的工作，招收并培訓(xùn)新雇員，給各個成員提供充分的自由，并借助培訓(xùn)和事業(yè)成長來激勵和留駐人才，同時，還提供了相當(dāng)誘人的薪酬保障。這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利對等的原則。通過這種調(diào)整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養(yǎng)了大量的業(yè)務(wù)人員。

4、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織保障

中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是一種系統(tǒng)性活動，是由若干個客體子系統(tǒng)構(gòu)成的有機總系統(tǒng)，這些客體子系統(tǒng)包括五個方面，即產(chǎn)品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。其中，組織創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的有力支撐點。技術(shù)創(chuàng)新是一種在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)的過程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然與技術(shù)創(chuàng)新的效率有關(guān)。同時，不同的技術(shù)創(chuàng)新活動也要求企業(yè)以相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之配合。根據(jù)熊彼特的觀點，創(chuàng)新就是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，并將這種新組合引入生產(chǎn)體系，從而引起生產(chǎn)方式的變革，形成一種新的能力。那么，當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)家實現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的時候，企業(yè)家必須要對這種組織形式予以創(chuàng)新，引入或創(chuàng)造出一種能夠促進創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，對外反應(yīng)靈活等而富有創(chuàng)新精神。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)必須通過組織創(chuàng)新來保持創(chuàng)新活力。

5、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于提升中小企業(yè)核心能力

在經(jīng)濟全球化和新經(jīng)濟條件下，企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代企業(yè)的競爭從表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)能力的競爭，企業(yè)必須建立賴以持續(xù)經(jīng)營的核心能力。企業(yè)核心能力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源并使價值得到提升，最終提高企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心知識及其運作水平的有機集合，這種核心知識及其運作水平的集合是一種無形資產(chǎn)，具有異質(zhì)性、難以模仿性、不易替代性、動態(tài)性等特征。

大多數(shù)中小企業(yè)都處在企業(yè)成長發(fā)展的階段，培養(yǎng)和形成核心能力就顯得尤為關(guān)鍵。然而，核心能力可以為中小企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但并不是擁有核心能力就一定可以取得競爭優(yōu)勢。木桶原理告訴我們，企業(yè)整體實力取決于企業(yè)相關(guān)能力間的匹配性，核心能力只有與企業(yè)相關(guān)能力高度匹配并以特定方式組織起來時，才會對企業(yè)的成功起關(guān)鍵性作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理各要素發(fā)揮正常作用的載體，合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)核心能力的形成發(fā)揮“平臺”效應(yīng)和起到“支撐”作用。為提升中小企業(yè)核心能力，就應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新。

6、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的矛盾

對中小企業(yè)而言，新產(chǎn)品是公司成長的命脈所在。中小企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的軸心是產(chǎn)品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業(yè)應(yīng)隨著外部環(huán)境的變化而不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心和關(guān)鍵。

產(chǎn)品創(chuàng)新活動與現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動之間具有相互制約性。一般來講，企業(yè)的現(xiàn)有的職能部門是為現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動而設(shè)置的。市場營銷部門關(guān)心現(xiàn)有銷售額的增長狀況；制造部門的目標(biāo)是按時完成生產(chǎn)任務(wù)；財務(wù)部門管理是為了維持日常業(yè)務(wù)所需的資金流向。但是，產(chǎn)品創(chuàng)新活動常常與日常經(jīng)營活動相反，它考慮的是企業(yè)將來的利潤和長遠的利益。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新活動與日常經(jīng)營活動存在財力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產(chǎn)品組織管理中的一個突出問題。那么，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾性。比如，可以采用新產(chǎn)品委員會、產(chǎn)品經(jīng)理制、創(chuàng)業(yè)小組，新產(chǎn)品部等組織形式來解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾。2100433B

1、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生巨大變化，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)

2、企業(yè)所處發(fā)展階段發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)成為發(fā)展的制約

3、組織人事或管理模式發(fā)生變化，急需對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整

4、外部市場發(fā)生變化，競爭對手的網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化，亟需調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

5、組織結(jié)構(gòu)臃腫、協(xié)調(diào)困難、溝通不暢、決策緩慢，亟需優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

6、組織人浮于事，官僚作風(fēng)

7、信息不暢，決策執(zhí)行走樣

組織結(jié)構(gòu)體系

在管理學(xué)意義上，組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是一種職權(quán)-職責(zé)關(guān)系結(jié)構(gòu)。一個現(xiàn)代化的、健全的組織機構(gòu)一般包括如下關(guān)系子系統(tǒng)：

⒈決策子系統(tǒng)

組織的領(lǐng)導(dǎo)體系和各級決策機構(gòu)及其決策者組成決策子系統(tǒng)。各級決策機構(gòu)和決策者是組織決策的核心。

⒉指揮子系統(tǒng)

指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負責(zé)人或行政首腦與其成員組成垂直形態(tài)的系統(tǒng)。行政首腦的主要任務(wù)是實施決策機構(gòu)的決定，負責(zé)指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。指揮子系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)從組織的實際出發(fā)，合理確定管理層次，并根據(jù)授權(quán)原則，把指揮權(quán)逐級下授，建立多層次、有權(quán)威的指揮系統(tǒng)，來行使對組織各項活動的統(tǒng)一指揮。

⒊參謀-職能子系統(tǒng)

參謀-職能子系統(tǒng)是參謀或職能部門組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負責(zé)某一方面的業(yè)務(wù)活動。設(shè)計參謀-職能子系統(tǒng)，要根據(jù)實際需要，按照專業(yè)分工原則，設(shè)置必要的參謀或職能機構(gòu)，并規(guī)定其職責(zé)范圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。

⒋執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)

決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計劃的起點，而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)是使計劃得以正確無誤地推行的機構(gòu)。

指揮中心發(fā)出指令，這個指令一方面通向執(zhí)行機構(gòu)，同時又發(fā)向監(jiān)督機構(gòu)，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況。反饋機構(gòu)通過對信息系統(tǒng)的處理，比較效果與指令的差距后，返回指揮中心。這樣，指揮中心便可以根據(jù)情況發(fā)出新的指令。

執(zhí)行機構(gòu)必須確切無誤地貫徹執(zhí)行指揮中心的指令。為了保證這一點，就應(yīng)有監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)督執(zhí)行情況，而反饋子系統(tǒng)是反映執(zhí)行的效果。執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)必須互相獨立，不能合而為一。

組織結(jié)構(gòu)不合理

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時也通常會犯的一個普遍錯誤就是：將一種“理想的”或“普遍適用的”機械組織模式強加給另外一個活生生的企業(yè)。隨著企業(yè)發(fā)展到一定的階段，組織結(jié)構(gòu)不合理的一些矛盾就會日益尖銳，其直接的表現(xiàn)為：

1）組織中管理層次過多，以至于一個能干的人能夠在25歲這樣年輕的時候就擔(dān)任了管理職務(wù)，卻不能經(jīng)過正常的升遷階梯在自己仍相當(dāng)年輕和富有效率的時候達到高層管理崗位；

2）組織注意力集中在不恰當(dāng)?shù)膯栴}上，加劇不必要的爭論，小題大做；

3）使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優(yōu)勢加強；

4）經(jīng)理人花在會議上的時間，超過了他們工作的1/4或者更多，組織結(jié)構(gòu)不合理的危險性不言而喻。這樣的問題，造成了組織虛有其表?；诖耍{(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以使其符合企業(yè)實際情況，就擺上了企業(yè)的議事日程。

功能型組織結(jié)構(gòu)

功能型組織結(jié)構(gòu)(functional structure)是按照企業(yè)各個單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的，該組織結(jié)構(gòu)一般根據(jù)人們共同的專門知識、經(jīng)驗或使用相同的資源而將其組合在一起。對大多數(shù)企業(yè)來說，功能型組織結(jié)構(gòu)有下列職能，如：市場部、財務(wù)部、研究與發(fā)展部、人事部等。該組織的優(yōu)點是直線管理，一級對一級負責(zé)，責(zé)權(quán)分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。同時該結(jié)構(gòu)使得決策權(quán)掌握在最高層管理者的手中。另外，該組織結(jié)構(gòu)節(jié)省成本，減少人事方面的復(fù)雜性，而且中、高層有專人負責(zé)。缺點是各個部門橫向聯(lián)系薄弱并導(dǎo)致各個職能的成員注重部門目標(biāo)而不是企業(yè)的整體目標(biāo)。若溝通不利則導(dǎo)致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。由于高層負擔(dān)較重而忽視戰(zhàn)略問題也是該組織結(jié)構(gòu)的一個不足之處。

多層功能型組織結(jié)構(gòu)

多層功能型組織結(jié)構(gòu)(multi．divisional structure)的企業(yè)是以產(chǎn)品、服務(wù)、地理或加工過程等不同的方式組織的。該結(jié)構(gòu)有效地克服了功能型組織結(jié)構(gòu)在解決分散化和多樣化問題時所面臨的困難。該組織結(jié)構(gòu)突出對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的強調(diào)，即將各個分部作為相對獨立的業(yè)務(wù)單位來進行管理和控制，便于衡量不同領(lǐng)域的經(jīng)營情況，能夠使企業(yè)高層關(guān)注戰(zhàn)略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。該結(jié)構(gòu)的缺點是集中化與非集中化不易區(qū)別和把握。由于不同分部有發(fā)展過大的可能性，因此分部間的協(xié)調(diào)是一個較為復(fù)雜的問題。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)(matrix structure)是由垂直的職能部門和水平的項目饑構(gòu)結(jié)合而成。在該結(jié)構(gòu)中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產(chǎn)品或?qū)０钢畡澐譃榛A(chǔ)的水平形態(tài)。該組織結(jié)構(gòu)適合于一個建設(shè)單位同時進行幾個項目。其優(yōu)點是能夠充分地利用有限的人力資源。由于該組織結(jié)構(gòu)使得決策具有互動性，因此提高了決策質(zhì)量，激勵效果也很顯著。另外，由于該結(jié)構(gòu)將各種專長的有關(guān)人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應(yīng)性也大大增強。該結(jié)構(gòu)的缺點是雙重領(lǐng)導(dǎo)．人為地增加項目管理的工作環(huán)節(jié)。同時該結(jié)構(gòu)淡化了對優(yōu)先級的考慮，無法對組織內(nèi)部進行有的放矢地管理；在決策中參與的人員過多，使得決策時間偏長。另外，由于責(zé)權(quán)不明，使得各個部門沖突顯著。因此，如何處理好集權(quán)與分權(quán)很重要，特別是負責(zé)一個部門的兩個經(jīng)理發(fā)生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。

產(chǎn)品團隊型組織結(jié)構(gòu)

近年來，出現(xiàn)一種主要的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，即產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)(productteam structure)。其具有與矩陣結(jié)構(gòu)相類似的優(yōu)點，但較易運作而且花費較矩陣結(jié)構(gòu)為少,因為此法是將人員組成永久性的跨功能團隊。產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)如同矩陣結(jié)構(gòu)，工作活動是按產(chǎn)品或?qū)０附M區(qū)分，以減少官僚成本及增進管理當(dāng)局監(jiān)督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結(jié)構(gòu)中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內(nèi)。結(jié)果是所伴隨協(xié)調(diào)其活動的成本較低于矩陣結(jié)構(gòu)，且其工作報告的關(guān)系快速改變?？绻δ軋F隊恰在產(chǎn)品開發(fā)過程開始時即被形成，因此所引發(fā)的任何困難，可提前在其主要的重新設(shè)計問題產(chǎn)生前就予以消除，當(dāng)所有功能從開始就直接投入，設(shè)計成本及其后的制造成本均可保持較低的成本。而且使用產(chǎn)品團隊可加速創(chuàng)新及顧客回應(yīng)，原因是當(dāng)職權(quán)被分散到團隊時，決策可被較快的制定出來。

區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)

區(qū)域結(jié)構(gòu)(gergraphic structure)提供較功能結(jié)構(gòu)更多的控制，因為由許多地區(qū)性的層級來完成以前由單一集權(quán)階層所執(zhí)行的工作。大型販賣組織，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他們開始建立全國的商店后也快速的轉(zhuǎn)變成地理結(jié)構(gòu)，因為此類結(jié)構(gòu)在不同區(qū)域的服飾需求下(如在西南日出時穿大衣)可處理不同的需求。同時因為采購的功能維持集權(quán)化，中央的組織可以為所有地區(qū)采購。如此公司可達到采購及配銷上的規(guī)模經(jīng)濟，并降低協(xié)調(diào)與溝通的問題。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是靈活性較強，能夠適應(yīng)各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進了各個地區(qū)的營銷、財務(wù)與生產(chǎn)等活動的有效協(xié)調(diào)。該結(jié)構(gòu)的缺點體現(xiàn)在保持整個企業(yè)目標(biāo)一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致了開支的巨大浪費。

孵化站設(shè)立團隊委員會，導(dǎo)師，技術(shù)骨干，會員，團隊委員會由全體會員選舉產(chǎn)生占總?cè)藬?shù)的五分之一，視情況而定可適當(dāng)調(diào)整。團隊委員會下設(shè)人力資源、辦公室、技術(shù)、文宣各組織。站長全面負責(zé)孵化站各項工作，副站長協(xié)助站長開展工作。孵化站設(shè)立四個職能部門：辦公室、人力資源部、技術(shù)部、文宣部。各部設(shè)立部長、副部長各一名，由名譽站長、指導(dǎo)老師、站長、副站長指定或全休會員民主選舉產(chǎn)生，任期為一年，連任最多不得超過兩年。各部長全面負責(zé)所在部的各項工作，副部長協(xié)助部長開展工作。各部設(shè)立干事多名，由正、副部長指定，報孵化站辦公室及社團部審核，并由部長及會議討論通過后產(chǎn)生。各部的組員須聽從部長的安排，協(xié)助部長完成各項工作。