目標成本法

（一）以市場為導向設(shè)定目標成本

1、根據(jù)新品計劃和目標售價編制新品開發(fā)提案。一般新品上市前就要正式開始目標成本規(guī)劃，每種新品設(shè)一名負責產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)理，以產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理為中心，對產(chǎn)品計劃構(gòu)想加以推敲。編制新品開發(fā)提案，內(nèi)容包括新品樣式規(guī)格、開發(fā)計劃、目標售價及預計銷量等。

其中，目標售價及預計銷量是與業(yè)務(wù)部門充分討論（考慮市場變化趨勢、競爭產(chǎn)品情況、新品所增加新機能的價值等）后加以確定。開發(fā)提案經(jīng)高級主管所組成的產(chǎn)品規(guī)劃委員會核準后，即進入制定目標成本階段。

2、采用超部門團隊方式，利用價值工程尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合。進入開發(fā)設(shè)計階段，為實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃的目標，以產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理為中心，結(jié)合各部門一些人員加入，組成跨職能的成本規(guī)劃委員會，成員包括來自設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、采購、業(yè)務(wù)、管理、會計等部門的人員，是一個超越職能領(lǐng)域的橫向組織，開展具體的成本規(guī)劃活動，共同合作以達到目標。成本規(guī)劃活動目標分解到各設(shè)計部后，各設(shè)計部就可以從事產(chǎn)品價值和價值工程分析。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書，設(shè)計出產(chǎn)品原型。結(jié)合原型，把成本降低的目標分解到各個產(chǎn)品構(gòu)件上。在分析各構(gòu)件是否能滿足性能的基礎(chǔ)上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能夠達到目標成本的要求，就可以轉(zhuǎn)入基本設(shè)計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調(diào)整，以達到要求。

進入基本設(shè)計階段，運用同樣的方法，擠壓成本，轉(zhuǎn)入詳細設(shè)計，最后進入工序設(shè)計。在工序設(shè)計階段，成本降低額達到后，擠壓成本暫時告一段落，可以轉(zhuǎn)入試生產(chǎn)。試生產(chǎn)階段是對前期成本規(guī)劃與管理工作的分析與評價，致力于解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標成本要求，就得重新返回設(shè)計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最后的生產(chǎn)。

（二）在設(shè)計階段實現(xiàn)目標成本，計算成本差距

目標成本與公司相關(guān)估計產(chǎn)品成本（即在現(xiàn)有技術(shù)條件下，不積極從事降低成本活動下產(chǎn)生的成本）相比較，可以確定成本差距。由于新品開發(fā)往往很多都是借用件，并非全部零部件都會變更，通常變更需要重估的只是一部分，所以相關(guān)產(chǎn)品成本可以現(xiàn)有產(chǎn)品加減其變更部分成本差額算出。目標成本與估計成本的差額為成本差距（成本規(guī)劃目標），它是需要通過設(shè)計活動降低的成本目標值。

（三）在生產(chǎn)階段運用持續(xù)改善成本法以達到設(shè)定的目標成本

新品進入生產(chǎn)階段三個月后，檢查目標成本的實際達成情況，進行成本規(guī)劃實績的評估，確認責任歸屬，以評價目標成本規(guī)劃活動的成果。至此，新品目標成本規(guī)劃活動正式告一段落。進入生產(chǎn)階段，成本管理即轉(zhuǎn)向成本維持和持續(xù)改善，使之能夠?qū)Τ杀緦ο蠛馁M企業(yè)資源的狀況更適當?shù)丶右杂嬃亢秃怂?，使目標成本處于正常控制狀態(tài)。

供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的合作關(guān)系不同，所選擇的目標成本法也不一樣。一般說來，目標成本法主要有三種形式，即基于價格的目標成本法；基于價值的目標成本法；基于作業(yè)成本管理的目標成本法。

（1）基于價格的目標成本法

這種方法最適用于契約型供應(yīng)鏈關(guān)系，而且供應(yīng)鏈客戶的需求相對穩(wěn)定。在這種情況下，供應(yīng)鏈企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)變化較少，也就很少引入新產(chǎn)品。目標成本法的主要任務(wù)就是在獲取準確的市場信息的基礎(chǔ)上，明確產(chǎn)品的市場接受價格和所能得到的利潤，并且為供應(yīng)鏈成員的利益分配提供較為合理的方案。

在基于價格的目標成本法的實施過程中，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間達成利益水平和分配時間的一致是最具成效和最關(guān)鍵的步驟：應(yīng)該使所有的供應(yīng)鏈成員都獲得利益，但利益總和不得超過最大許可的產(chǎn)品成本；而且，達成的價格應(yīng)能充分保障供應(yīng)鏈成員企業(yè)的長期利益和可持續(xù)發(fā)展。

（2）基于價值的目標成本法

通常，市場需求變化較快，需要供應(yīng)鏈有相當?shù)娜嵝院挽`活性，特別是在交易型供應(yīng)鏈關(guān)系的情況下，往往采用這種方法。為了滿足客戶的需要，要求供應(yīng)鏈企業(yè)向市場提供具有差異性的高價值的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的生命周期也多半不長，這就增大了供應(yīng)鏈運作的風險。因此，必須重構(gòu)供應(yīng)鏈，以使其供應(yīng)鏈成員企業(yè)的核心能力與客戶的現(xiàn)實需求完全匹配。有效地實施基于價值的目標成本法，通過對客戶需求的快速反應(yīng)，能夠?qū)嵸|(zhì)性地增強供應(yīng)鏈的整理競爭能力。然而，為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈成員企業(yè)沖突的最小化以及減少參與供應(yīng)鏈合作的阻力，鏈上成員企業(yè)必須始終保持公平的合作關(guān)系。

基于價值的目標成本法以所能實現(xiàn)的價值為導向，進行目標成本管理，即按照供應(yīng)鏈上各種作業(yè)活動創(chuàng)造價值的比例分攤目標成本。這種按比例分攤的成本成為支付給供應(yīng)鏈成員企業(yè)的價格。一旦確定了供應(yīng)鏈作業(yè)活動的價格或成本，就可以運用這種目標成本法來識別能夠在許可成本水平完成供應(yīng)鏈作業(yè)活動的成員企業(yè)，并由最有能力完成作業(yè)活動的成員企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈，共同運作，直到客戶需求發(fā)生進一步的變化需要重構(gòu)供應(yīng)鏈為止。

許多供應(yīng)鏈成員企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們始終處于客戶需求不斷變化的環(huán)境中，變換供應(yīng)鏈成員的成本非常高。要使供應(yīng)鏈存續(xù)與發(fā)展，成員企業(yè)必須找到滿足總在變化的客戶需求的方法。在這樣的環(huán)境條件下，基于價值的目標成本法仍可按照價值比例分攤法在供應(yīng)鏈作業(yè)活動間分配成本。但是，供應(yīng)鏈成員企業(yè)必須共同參與重構(gòu)活動，以保證每個成員的價值貢獻正好與許可的目標成本相一致。

（3）基于作業(yè)成本管理的目標成本法

這種方法適用于緊密型或一體化型供應(yīng)鏈關(guān)系，要求供應(yīng)鏈客戶的需求是一致的、穩(wěn)定的和已知的，通過協(xié)同安排實現(xiàn)供應(yīng)鏈關(guān)系的長期穩(wěn)定。為有效運用這種方法，要求供應(yīng)鏈能夠控制和減少總成本，并使得成員企業(yè)都能由此而獲益。因此，供應(yīng)鏈成員企業(yè)必須盡最大的努力以建立跨企業(yè)的供應(yīng)鏈作業(yè)成本模型，并通過對整體供應(yīng)鏈的作業(yè)分析，找出其中不增值部分，進而從供應(yīng)鏈作業(yè)成本模型中扣除不增值作業(yè)，以設(shè)計聯(lián)合改善成本管理的作業(yè)方案，實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本的合理化。

目標成本法的作用在于激發(fā)和整合成員企業(yè)的努力，以連續(xù)提升供應(yīng)鏈的成本競爭力。因此，基于作業(yè)成本管理的目標成本法實質(zhì)上是以成本加成定價法的方式運作，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的價格由去除浪費后的完成供應(yīng)鏈作業(yè)活動的成本加市場利潤構(gòu)成。這種定價方法促使供應(yīng)鏈成員企業(yè)剔除基于自身利益的無效作業(yè)活動。誠然，供應(yīng)鏈成員企業(yè)通過“利益共享”獲得的利益必須足以使它們致力于供應(yīng)鏈關(guān)系的完善與發(fā)展，而不為優(yōu)化局部成本的力量所左右。

為了更有效地實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標，使客戶需求得到最大程度的滿足，成本管理應(yīng)從戰(zhàn)略的高度分析，與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，使成本管理與企業(yè)經(jīng)營管理全過程的資源消耗和資源配置協(xié)調(diào)起來，因而產(chǎn)生了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的目標成本法。

目標成本法是一種全過程、全方位、全人員的成本管理方法。全過程是指供應(yīng)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)到售后服務(wù)的一切活動，包括供應(yīng)商、制造商、分銷商在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)；全方位是指從生產(chǎn)過程管理到后勤保障、質(zhì)量控制、企業(yè)戰(zhàn)略、員工培訓、財務(wù)監(jiān)督等企業(yè)內(nèi)部各職能部門各方面的工作以及企業(yè)競爭環(huán)境的評估、內(nèi)外部價值鏈、供應(yīng)鏈管理、知識管理等；全人員是指從高層經(jīng)理人員到中層管理人員、基層服務(wù)人員、一線生產(chǎn)員工。目標成本法在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上來考察作業(yè)的效率、人員的業(yè)績、產(chǎn)品的成本，弄清楚每一項資源的來龍去脈，每一項作業(yè)對整體目標的貢獻?？傊瑐鹘y(tǒng)成本法局限于事后的成本反映，而沒有對成本形成的全過程進行監(jiān)控；作業(yè)成本法局限于對現(xiàn)有作業(yè)的成本監(jiān)控，沒有將供應(yīng)鏈的作業(yè)環(huán)節(jié)與客戶的需求緊密結(jié)合。而目標成本法則保證供應(yīng)鏈成員企業(yè)的產(chǎn)品以特定的功能、成本及質(zhì)量生產(chǎn)，然后以特定的價格銷售，并獲得令人滿意的利潤。

目標成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計（ RD&E ）階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。

目標成本法的核心工作是制定新品目標成本，并通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設(shè)計，確保新品成本小于或等于目標成本。這一工作需要包括營銷、開發(fā)與設(shè)計、采購、工程、財務(wù)與會計、甚至供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的設(shè)計小組或工作團隊來進行。

在預測目標成本時應(yīng)符合以下原則：

①可行性原則。目標成本必須是企業(yè)經(jīng)過主觀努力可以達到的，應(yīng)立足于企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和生產(chǎn)技術(shù)水平，符合國內(nèi)外市場競爭的需要。

②先進性原則。目標成本必須能夠反映企業(yè)在現(xiàn)有條件下通過挖掘內(nèi)部潛力，加強企業(yè)管理，應(yīng)該能夠達到的成本水平。

③群眾性原則。目標成本要反映廣大職工的意愿和信心。

④科學性原則。目標成本必須廣泛收集和整理一切必要的資料，以可靠的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，運用科學方法加以測定。

⑤目標成本要有一定的彈性，能隨客觀條件的變化而隨時調(diào)整。同時目標成本要便于分解，以利于開展成本指標歸口分級管理。

在這些初始步驟后，目標成本法的過程特點更突出。下一步確定目標售價和目標產(chǎn)品銷售量時，有賴于公司對產(chǎn)品給予消費者的價值的判斷。目標邊際利潤是從基于銷售回報率的長期利潤 分析 中得出。由于銷售回報率與每個產(chǎn)品的利潤率緊密相連，因此它是廣泛使用的指標。 目標成本 是目標售價和目標邊際利潤之差。（請注意下標 tc 表示用目標成本法得出的數(shù)據(jù)）。目標成本法的這層關(guān)系可用如下方程式表示：

“目標成本法”是日本制造業(yè)創(chuàng)立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預期的利潤。即首先確定客戶會為產(chǎn)品/服務(wù)付多少錢，然后再回過頭來設(shè)計能夠產(chǎn)生期望利潤水平的產(chǎn)品/服務(wù)和運營流程。

目標成本法使成本管理模式從“客戶收入=成本價格十平均利潤貢獻” 轉(zhuǎn)變到“客戶收入－目標利潤貢獻=目標成本”。在日本，目標成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）密切相關(guān)，它包括成本企劃和成本改善兩個階段。

目標成本法是一種以市場為導向、對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法。它的出發(fā)點是以大量市場調(diào)查為基礎(chǔ)，根據(jù)客戶認可的價值和競爭者的預期反應(yīng)，估計出在未來某一時點市場上的目標售價，然后減去企業(yè)的目標利潤，從而得到目標成本。

目標成本法的特點是改變了成本管理的出發(fā)點，即從生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)劃上，從源頭抓起，具有大幅度降低成本的功效。

觀念上的調(diào)整

制定控制目標要恰當

目標成本的定位應(yīng)是未來市場，而非今天的市場

將目標成本與預算成本結(jié)合起來，完善考核體制，進一步推進預算目標的實現(xiàn)。

目標成本法是一種以市場導向( Market-driven )，對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計（RD&E）階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。

目標成本法應(yīng)注意的問題

雖然目標成本法具有某些明顯的長處，但在日本，一些目標成本法的研究指出，在實施這套系統(tǒng)時也存在潛在的問題，特別是在為集中力量達到目標成本而轉(zhuǎn)移了對公司整體目標的其他要素的關(guān)注時。下面是幾個例子：

1.涉及目標成本過程的各個部分之間起沖突。通常為了保證時間進度和降低成本，公司給轉(zhuǎn)包商和供應(yīng)商施加過大的壓力，這樣將導致轉(zhuǎn)包商的疏運和破裂。當組織的其他成員沒有成本意識時，設(shè)計工程師會變得煩躁不安，他們認為為了從產(chǎn)品成本中擠出幾便士自己付出了太多的努力，而組織的其他部分（行政、營銷、分銷）則在浪費美元。

2.許多在應(yīng)用目標成本法的日本公司工作的雇員，在要達到目標成本的壓力下，都有絞盡腦汁的經(jīng)歷。絞盡腦汁的明證是設(shè)計工程師。

3.雖然目標成本可以達到，但為降低成本的價值工程反復循環(huán)可能使開發(fā)時間增加，最終導致產(chǎn)品上市時間晚了。對某些類型的產(chǎn)品，六個月的晚上市可能比少許的產(chǎn)品成本超限代價大得多。

公司可以找到管理這些因素的辦法。但有興趣應(yīng)用目標成本過程的公司在試圖應(yīng)用這種成本降低方法之前應(yīng)有所警醒。 MACS 設(shè)計的行為構(gòu)件——"para" label-module="para">

日本公司應(yīng)用目標成本法已經(jīng)多年了。日本Kobe大學為此做過一次調(diào)查，返回的問卷表明，100%的運輸設(shè)備制造商、75%的精密設(shè)備制造商、88%的電子制造商和 83%的機器制造商聲稱他們在應(yīng)用目標成本法。這樣廣泛應(yīng)用的促進力量正在衰減，因為適時制造系統(tǒng)在生產(chǎn)中的應(yīng)用可實現(xiàn)效率的增加。日本人確信，如果將注意力從成本降低轉(zhuǎn)移到RD&E階段，不論是在制造還是在服務(wù)成本方面，可進一步得到效率的增加。

實施目標，監(jiān)控考績

評定目標，獎懲兌現(xiàn)

目標成本法與傳統(tǒng)的成本降低方法的比較

傳統(tǒng)成本法

在美國，傳統(tǒng)成本的降低與目標成本是明顯不同的。請看下圖表的第一欄，傳統(tǒng)成本方法始于市場研究，將消費者需求融入產(chǎn)品規(guī)范中，然后公司開始產(chǎn)品設(shè)計和工程，從供應(yīng)商那里獲得價格。在這一階段，產(chǎn)品成本不是產(chǎn)品設(shè)計的主要因素。在工程師和設(shè)計師確定了產(chǎn)品的設(shè)計后，他們才估計產(chǎn)品成本（C t），這里下標 t 表示根據(jù)傳統(tǒng)思維得出的數(shù)據(jù)。如果估計的成本被認為太高，那么將修改產(chǎn)品設(shè)計。為了得到預期的邊際利潤（P t），需要用期望售價（S t）減去估計的成本。邊際利潤是期望售價和估計的生產(chǎn)成本之差。下面的方程式表示了這層關(guān)系：

資料來源： 這是 F . S . Worthy 在“ Japan 's Smart Secret Weapon” （原載 Fortune , August 12 ,1991 ,pp . 72 ― 75 ）中一個表的修改版。

P t = S t － C t

另一種廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)方法，成本加成法，期望邊際利潤（ P cp ）加上期望產(chǎn)品成本（ C cp ），這里下標 cp 表示用成本加成法得出的數(shù)據(jù)。售價（ S cp ）僅僅是這兩個變量之和。這層關(guān)系可用方程式表示為：

S cp = C cp P cp

在兩種傳統(tǒng)方法中，產(chǎn)品的設(shè)計者都沒有試圖達到實際的成本目標。

目標成本法

在目標成本法中，確定產(chǎn)品成本的思維方式和步驟與傳統(tǒng)成本法有顯著的不同（見上圖表第二欄）。雖然在初始階段，通過市場研究確定消費者需求和產(chǎn)品規(guī)范在表面上與傳統(tǒng)成本法類似，但實際上存在一些重要的區(qū)別。首先，目標成本法下的市場研究與傳統(tǒng)方法不同，它不是一個單一的事件。更準確地講，一旦在較早的市場研究過程中消費者的信息被獲得，這種信息收集將在整個目標成本過程中持續(xù)進行。第二，鑒于在制造過程中改變設(shè)計非常昂貴，為盡量減少在制造過程中更改設(shè)計，在產(chǎn)品的規(guī)范和設(shè)計階段將花更多的時間。第三，目標成本法使用完全生命周期概念可使產(chǎn)品的擁有者在產(chǎn)品的有效壽命內(nèi)成本最小化，即不僅僅考慮最初的購買成本，還要考慮產(chǎn)品的運行、維護和處置成本。

Boeing飛機公司

Boeing飛機公司應(yīng)用目標成本和價值工程節(jié)約成本

Boeing 在應(yīng)用目標成本法上被認為是相當成功的。下面是 Boeing 的項目和應(yīng)用目標成本法得到的結(jié)果的一個表。

在美國，目標成本法被認為是一種管理方法，而不僅僅是一種成本控制的方法，更是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。一些公司如 Boeing 、Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已經(jīng)在部分公司業(yè)務(wù)中應(yīng)用目標成本法，而實際上，Texas Instruments 對目標成本法的應(yīng)用已相當成功。

Illumina公司

用于供應(yīng)鏈成本管理

目標成本法——供應(yīng)鏈成本管理的新方法

目標成本法是由三大環(huán)節(jié)形成的一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系：①確定目標，層層分解；②實施目標，監(jiān)控考績；③評定目標，獎懲兌現(xiàn)。

與傳統(tǒng)成本管理方法的明顯差異在于，目標成本法不是局限于供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部來計算成本。因此，它需要更多的信息，如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。一旦有了這些信息，企業(yè)就可以從產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段到制造階段，以及整個供應(yīng)鏈物流的各環(huán)節(jié)進行成本管理。在目標成本法引用的早期，通常企業(yè)首先通過市場調(diào)查來收集信息，了解客戶愿意為這種產(chǎn)品所支付的價格，以及期望的功能、質(zhì)量，同時還應(yīng)掌握競爭對手所能提供的產(chǎn)品狀況。公司根據(jù)市場調(diào)查得到的價格，扣除所需要得到的利潤以及為繼續(xù)開發(fā)產(chǎn)品所需的研究經(jīng)費，這樣計算出來的結(jié)果就是產(chǎn)品在制造、分銷和產(chǎn)品加工處理過程中所允許的最大成本，即目標成本，用公式表示是：

產(chǎn)品目標成本 = 售價 - 利潤

一旦建立了目標成本，供應(yīng)鏈企業(yè)就應(yīng)想方設(shè)法來實現(xiàn)目標成本。為此，要應(yīng)用價值工程（VE）等方法，重新設(shè)計產(chǎn)品及其制造工藝與分銷物流服務(wù)體系。一旦供應(yīng)鏈企業(yè)尋找到在目標成本點滿足客戶需求的方法，或者企業(yè)產(chǎn)品被淘汰以后，目標成本法的工作流程也就宣告結(jié)束。

目標成本法將客戶需求置于供應(yīng)鏈企業(yè)制定和實施產(chǎn)品戰(zhàn)略的中心地位，將滿足和超越在產(chǎn)品品質(zhì)、功能和價格等方面的客戶需求作為實現(xiàn)和保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

三、結(jié)論

（1）目標成本法追求供應(yīng)鏈總成本的合理化，而不是單個企業(yè)功能成本的最小化。

（2）供應(yīng)鏈管理的目標是通過成員企業(yè)的共同努力，創(chuàng)造供應(yīng)鏈的整體競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)成本管理方法的目標是達到本企業(yè)，甚至企業(yè)單個部門的成本最低或是客戶滿意的最大化，從而損害供應(yīng)鏈的整體績效。為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理模式，企業(yè)必須剔除傳統(tǒng)成本法，實施目標成本法，以有效提高客戶滿意程度，增強整個供應(yīng)鏈的競爭力。

C tc = S tc － P tc

一旦目標成本被確定，公司必須確定目標成本的各個組成部分。價值工程過程就包括對產(chǎn)品的每個組件進行考察，看是否存在在保留產(chǎn)品功能、性能不變的情況下，降低成本的可能性。在某些情況下，產(chǎn)品設(shè)計要更改，生產(chǎn)中的原材料要更換，制造過程要改變。例如，產(chǎn)品設(shè)計的更改意味著用的零件更少，或者在可采用通用件時，減少專用件的使用。在能最終確定目標成本以前，價值工程可能要重復幾遍。下圖表是一個如何 計算 目標成本的簡單例子。

其他兩項特點刻畫了目標成本法的過程。第一，通過全過程、跨職能的團隊指導這一進程。這個團隊的成員來自組織的內(nèi)外兩方面，代表著整個價值鏈。例如，這樣的一個團隊由來自組織內(nèi)部的人（譬如設(shè)計工程、制造操作、管理會計和營銷）和來自組織外部的代表（包括供應(yīng)商、消費者、分銷商和廢舊處理商）所組成并不罕見。

圖表 一個目標成本法的例子

在做過市場 研究 后， Illumina 公司決定生產(chǎn)一種新的照明器材以彌補它戶外照明產(chǎn)品線的不足，根據(jù)估計，這種新的照明器材能以目標售價 $20 售出，估計的年目標銷售量為 100 000 個照明器材。 Illumina 的目標銷售回報率為 20% 。目標成本的 計算 如下：

目標銷售額（ 100 000 個器材 ×$ 20 ）

$ 2 000 000

400 000

減：目標利潤（ 20% ×$ 20/ 單位 ×100 000單位）

100 000 個器材的目標成本

$ 1 600 000

每個器材的單位目標成本（ $1 600 000/100 000個器材）

$ 16. 00

第二個特點是在計算目標成本時供應(yīng)商起了重要的作用。如果需要降低特殊組件的成本，廠商需要詢問它的供應(yīng)商降低成本的渠道。對提出大的成本降低建議的供應(yīng)商，公司可能有獎勵計劃。然而，有的廠商已經(jīng)開始 應(yīng)用 一種被稱之為供應(yīng)鏈管理的 方法 。供應(yīng)鏈管理在買方和賣方之間 發(fā)展 合作、互惠和長期的關(guān)系。這種辦法的好處是多方面的。例如，正像買方和賣方之間開展信用一樣，怎樣解決成本降低的決策也可以通過買賣之間經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)開展信息共享來實現(xiàn)。買方甚至可以破費在某些業(yè)務(wù)問題 上培訓賣方雇員，或者賣方也可派遣人員加入到買方的工作中去，以便了解新產(chǎn)品。這樣的互動與以短期、敵對為特征的傳統(tǒng)買賣關(guān)系是有明顯區(qū)別的。

應(yīng)用目標成本法應(yīng)注意的問題

雖然目標成本法具有某些明顯的長處，但在日本，一些目標成本法的研究指出，在實施這套系統(tǒng)時也存在潛在的問題，特別是在為集中力量達到目標成本而轉(zhuǎn)移了對公司整體目標的其他要素的關(guān)注時。下面是幾個例子：

1 . 涉及目標成本過程的各個部分之間起沖突。通常為了保證時間進度和降低成本，公司給轉(zhuǎn)包商和供應(yīng)商施加過大的壓力，這樣將導致轉(zhuǎn)包商的疏運和破裂。當組織的其他成員沒有成本意識時，設(shè)計工程師會變得煩躁不安，他們認為為了從產(chǎn)品成本中擠出幾便士自己付出了太多的努力，而組織的其他部分（行政、營銷、分銷）則在浪費美元。

2 . 許多在應(yīng)用目標成本法的日本公司工作的雇員，在要達到目標成本的壓力下，都有絞盡腦汁的經(jīng)歷。絞盡腦汁的明證是設(shè)計工程師。

3 . 雖然目標成本可以達到，但為降低成本的價值工程反復循環(huán)可能使開發(fā)時間增加，最終導致產(chǎn)品上市時間晚了。對某些類型的產(chǎn)品，六個月的晚上市可能比少許的產(chǎn)品成本超限代價大得多。

公司可以找到管理這些因素的辦法。但有興趣應(yīng)用目標成本過程的公司在試圖應(yīng)用這種成本降低方法之前應(yīng)有所警醒。 MACS 設(shè)計的行為構(gòu)件 ——"para" label-module="para">

日本公司應(yīng)用目標成本法已經(jīng)多年了。日本 Kobe 大學為此做過一次調(diào)查，返回的問卷表明， 100% 的運輸設(shè)備制造商、 75% 的精密設(shè)備制造商、 88% 的 電子 制造商和 83% 的機器制造商聲稱他們在應(yīng)用目標成本法。這樣廣泛應(yīng)用的促進力量正在衰減，因為適時制造系統(tǒng)在生產(chǎn)中的應(yīng)用可實現(xiàn)效率的增加。日本人確信，如果將注意力從成本降低轉(zhuǎn)移到 RD&E 階段，不論是在制造還是在服務(wù)成本方面，可進一步得到效率的增加。

應(yīng)用

Boeing 飛機公司應(yīng)用目標成本和價值工程節(jié)約成本

Boeing 在應(yīng)用目標成本法上被認為是相當成功的。下面是 Boeing 的項目和應(yīng)用目標成本法得到的結(jié)果的一個表。

項 目

結(jié) 果

737 飛行駕駛艙電子管

90% 經(jīng)常成本的減少

79% 零件數(shù)量的減少

737 / 757 邊壁面板的組裝

每架飛機節(jié)約 $ 14700

45% 零件數(shù)量的減少

737 # 1 窗戶更換

所有時間從 12 小時減少到 4 小時

737 登機門操作桿

改進門桿

737-X 儲存箱支撐

50% 成本的減少

每個儲存裝置減輕 12 磅

在美國，目標成本法被認為是一種管理方法，而不僅僅是一種成本控制的方法，更是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。一些公司如 Boeing 、 Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已經(jīng)在部分公司業(yè)務(wù)中應(yīng)用目標成本法，而實際上， Texas Instruments 對目標成本法的應(yīng)用已相當成功。

目標成本定價法缺點

目標成本定價法的缺點：

①若目標成本制定不準確，則會引起價格風險；

②要經(jīng)受一定時期的虧本經(jīng)營，企業(yè)財務(wù)壓力較大；

③不適宜勞動密集型商品。

目標成本定價法優(yōu)點

目標成本定價法的優(yōu)點：

①以“預期成本。為定價依據(jù)能增強商品價格的競爭能力；

②目標成本的制定有充分的彈性，有利于企業(yè)挖掘潛力。2100433B

目標成本定價法的實質(zhì)，是企業(yè)對銷售的產(chǎn)品先定出一個可銷的目標出廠價，扣除應(yīng)繳納的稅金和目標利潤后，計算出目標成本，然后通過增加產(chǎn)量、降低實際成本來實現(xiàn)這個目標成本。所以，目標成本是企業(yè)為實現(xiàn)定價目標，謀求長遠和整體利益而測定的計劃成本，而不是產(chǎn)品的實際成本。其計算公式為：目標成本=目標價格×(1-目標利潤率-稅率)

根據(jù)目標成本的計算公式，便可推得目標成本定價法的計算公式為：

價格=目標成本×(1 目標利潤率)/(1-稅率)

上式中的價格，是企業(yè)產(chǎn)品可銷的出廠價，一般不可改動；稅率由國家規(guī)定，也不可變動；目標利潤率是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營追求的目標，也必須爭取實現(xiàn)。因此，等式右邊的各個數(shù)據(jù)基本上是已定的；要使等式成立，只有增加產(chǎn)量，利用成本與反方向變動的原理，在一個時期內(nèi)，使平均成本等于目標成本。