曲江模式的地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新體系

由于我國房地產(chǎn)企業(yè)環(huán)境日趨動態(tài)和復(fù)雜,隨機游走、簡單模仿、靜態(tài)規(guī)劃、迷信過去、精英決策等傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定模式已不能適應(yīng)快速變化的環(huán)境。因此,房地產(chǎn)企業(yè)急需創(chuàng)新戰(zhàn)略制定模式。主要途徑有:環(huán)境分析由靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài),戰(zhàn)略制定過程由規(guī)劃變?yōu)閷W(xué)習(xí),戰(zhàn)略方案由剛性變?yōu)槿嵝?戰(zhàn)略主體由企業(yè)高層變?yōu)樗袉T工,戰(zhàn)略思維由過度理性變?yōu)檫m度非理性等。

作業(yè)成本法的低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略在現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略思想是符合的,而通過作業(yè)成本法低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略放啊發(fā)給出房地產(chǎn)企業(yè)的成本企畫中的戰(zhàn)略思想。

國內(nèi)外房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式分析——國內(nèi)外房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式分析，編制于2011年，ppt格式，共85頁，本資料主要涉及發(fā)達國家成熟房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式(美國、新加坡、新加坡、新加坡、),中國房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展模式探討，如何思考一個房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展...

我國房地產(chǎn)業(yè)仍將保持20年左右的快速發(fā)展階段,但房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)競爭非常激烈,市場集中度正逐步提高,因此,要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行準確定位并改善戰(zhàn)略支撐體系.

為了保證公司能夠?qū)崿F(xiàn)愿景,完成使命,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)合自身行業(yè)特點,建立了戰(zhàn)略運營體系,把愿景轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略,把戰(zhàn)略分解成計劃,按照時間節(jié)點去完成,過程中進行經(jīng)營分析與績效考核,不斷修正,從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化.

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為市場主體,從事的是高投入、高收益和高風(fēng)險商品生產(chǎn),其中戰(zhàn)略風(fēng)險是影響企業(yè)安全和健康運營的重大隱患。文章藉此在對戰(zhàn)略風(fēng)險基本內(nèi)涵進行闡釋的基礎(chǔ)上對其構(gòu)成要素及其子因素進行了系統(tǒng)識別研究,以期為風(fēng)險評估和風(fēng)險管理措施的選擇奠定基礎(chǔ)。

由于房地產(chǎn)市場日益復(fù)雜,房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的招標采購模式凸現(xiàn)出諸多不足,新型項目采購管理標準應(yīng)勢而生。大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有采用供應(yīng)鏈管理理念,改革采購模式,并制定互助共贏戰(zhàn)略采購模式才能有效應(yīng)對新形勢下的挑戰(zhàn)。因此本文就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略采購管理展開了探討。

由于房地產(chǎn)市場日益復(fù)雜,房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的招標采購模式凸現(xiàn)出諸多不足,新型項目采購管理標準應(yīng)勢而生。大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有采用供應(yīng)鏈管理理念,改革采購模式,并制定互助共贏戰(zhàn)略采購模式才能有效應(yīng)對新形勢下的挑戰(zhàn)。因此本文就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略采購管理展開了探討。

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,我國大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)進入了品牌競爭的時代。然而作為國民經(jīng)濟支柱性行業(yè)的房地產(chǎn)業(yè),在品牌經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面的發(fā)展卻相對滯后。房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展步入品牌競爭的時代已是大勢所趨,因此,創(chuàng)造房地產(chǎn)企業(yè)品牌勢在必行。

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因與模式選擇——在當今的國際競爭中，一個企業(yè)的競爭地位不再完全取決于公司內(nèi)部所擁有的能力和資源，而在相當程度上取決于與世界范圍內(nèi)其他公司或企業(yè)所結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度。本文首先介紹了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念及動因；其次，闡述...

客戶關(guān)系管理是企業(yè)發(fā)展的一個整體戰(zhàn)略。分析了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)客戶關(guān)系管理的認識誤區(qū),提出了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略體系。該戰(zhàn)略包括實施客戶關(guān)系管理所需的信息技術(shù)(數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘)、管理技術(shù)(基于質(zhì)量功能展開的房地產(chǎn)開發(fā)方法和客戶服務(wù)管理)和配套改革對策(企業(yè)文化的建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整)。

企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 ——小天鵝公司戰(zhàn)略審計 小天鵝公司戰(zhàn)略審計 一．目前情況 a.目前業(yè)績 無錫小天鵝股份有限公司前身始建于1958年。從1978年中國第一臺全自動洗衣機 的誕生到2010年品牌價值達150.16億元，成為世界上極少數(shù)能同時制造全自動波輪、 滾筒、攪拌式全種類洗衣機的全球第三大洗衣機制造商，小天鵝歷史上的每一次進步都 印證著今天成功的腳步。 b.戰(zhàn)略態(tài)勢 1.使命 （1）1989年小天鵝提出以“為客戶提供質(zhì)量過硬、使用壽命更長的、返修率更 低的、以最低成本生產(chǎn)的產(chǎn)品”為使命，認為質(zhì)量和可靠性是顧客的最終需 要。 （2）1991年為了獲得更廣闊的市場，小天鵝了改變一貫信奉的使命，調(diào)整為“我 們的主要業(yè)務(wù)是打造世界級品質(zhì)”。這次使命的調(diào)整將小天鵝的使命由高質(zhì) 量擴大到所有的經(jīng)營方面。 （3）1995年提出：“集中發(fā)展北部的業(yè)務(wù)，專注于洗衣機，并

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建——房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或者兩個以上的房地產(chǎn)企業(yè)之間出于對共同市場的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標、經(jīng)營風(fēng)險的考慮，為了達到共同擁有市場、交換互補性資源，各自達到特定的戰(zhàn)略目標和最后獲得長期的市場競爭優(yōu)勢等目的，通過協(xié)議而...

萬科企業(yè)戰(zhàn)略——一、新興企業(yè)　　1、新興企業(yè)有七大特征?！　?amp;#61656;第一是企業(yè)的初期規(guī)模很小?！　?amp;#61656;第二是短期內(nèi)急速膨脹。　　第三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有，所以現(xiàn)在有個很流行的說法--“英雄不問出處“，因為從沒有錢到有錢，這里...

房地產(chǎn)咨詢代理企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟初探——目前，隨著國家宏觀政策調(diào)控的進行，以及房地產(chǎn)企業(yè)的進一步整合，房地產(chǎn)咨詢企業(yè)間的競爭日趨激烈。面對新的形勢，房地產(chǎn)咨詢代理企業(yè)如何生存，如何提高自己的競爭力，這是非?，F(xiàn)實的問題。

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理芻議——通過揭示目前我國房地產(chǎn)企業(yè)存在的主要問題，圍繞戰(zhàn)略管理這一管理學(xué)基本范疇，提出了解決這些問題的相應(yīng)對策，并強調(diào)戰(zhàn)略管理對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要性。

本文主要探討了我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)ci戰(zhàn)略中品牌延伸失誤的表現(xiàn)及其產(chǎn)生原因,試圖從辯證的角度分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在品牌延伸中存在的問題,并提出針對性的解決方法,力求獲得對品牌延伸更進一步的認識。

論述了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的必要性以及各種措施,并對實施這一戰(zhàn)略的風(fēng)險進行了簡單分析,指出實施低成本戰(zhàn)略不僅可以節(jié)省成本,獲得高利潤,還可以提高企業(yè)的競爭力。

論文分析了我國房地產(chǎn)行業(yè)的特征,論證了我國房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)化戰(zhàn)略選擇,并探討了房地產(chǎn)企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略的具體實施策略。

隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的集團化運作,實施戰(zhàn)略采購已成為企業(yè)加強工程項目采購管理、成本控制的有效途徑,企業(yè)從而也大大縮短了采購時間,降低了采購成本,保障了產(chǎn)品供應(yīng),保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。

戰(zhàn)略監(jiān)督失敗的啟示企業(yè)治理的結(jié)構(gòu)與平衡 董事會單純的業(yè)績考核機制以及對形勢缺乏有效的判斷，不是導(dǎo) 致“狗急跳墻”，就是導(dǎo)致內(nèi)部控制失控.■ 在安然（enron）、泰科（tyco）等公司丑聞和財務(wù)造假事 件發(fā)生后，人們紛紛問責(zé)社會誠信、監(jiān)督機制，卻很少將目光轉(zhuǎn)向 與公司治理迥異的企業(yè)治理問題。企業(yè)治理的核心問題是：良好的 公司治理本身并不足以使企業(yè)獲得成功。企業(yè)治理迥異于公司治理. 在講述企業(yè)治理的結(jié)構(gòu)與平衡問題之前，我們必須區(qū)分公司治理和企 業(yè)治理的區(qū)別。安然公司之所以失敗，其原因并不只在于財務(wù)造假或 所指控的高層腐敗，還在于其企業(yè)文化——安然不顧一切地強調(diào)收 益增長和個人能動性，加上常規(guī)公司檢查和平衡的缺乏這種令人震驚 的現(xiàn)象的存在，終于使其企業(yè)文化從獎勵攻擊性戰(zhàn)略蛻變?yōu)槿找嬉蕾?不道德捷徑。 自hih成立以來，威廉姆斯一直擔(dān)任首席執(zhí)行官，就威望或影響 力而言，hih

如何將房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是中國房地產(chǎn)企業(yè)需要面臨的最為重要的挑戰(zhàn)。而這場挑戰(zhàn)的核心便是根據(jù)顧客心理的需要,進而對房地產(chǎn)企業(yè)市場行為進行規(guī)范,減少其對國家經(jīng)濟不和諧的影響,從中挖掘出有利于國家經(jīng)濟發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。本文主要對房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析,根據(jù)現(xiàn)有的狀況給予了相應(yīng)的房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新管理戰(zhàn)略,以期為房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)提供有利參考。