目標利潤為導(dǎo)向全面預(yù)算管理模式相關(guān)

本文首先對發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理之間的聯(lián)系進行闡述,從預(yù)算管理過于形式化、預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行效力不高三個方面,對當前醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的主要問題進行解析,并以此為依據(jù),提出基于發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向下醫(yī)院全面預(yù)算管理的優(yōu)化對策。

摘要：全面預(yù)算管理模式產(chǎn)生于二十世紀20年代。最早在通用電氣、通用汽車以及杜邦等公司產(chǎn)生。由于其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的有效協(xié)調(diào)和組織，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)，因此，很快成為多數(shù)工商企業(yè)的標準流程。全面預(yù)算管理模式推動著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展．是現(xiàn)代企業(yè)必備的管理模式。本文以銷售導(dǎo)向為視點．對全面預(yù)算管理模式進行探討。

全面預(yù)算管理模式產(chǎn)生于二十世紀20年代,最早在通用電氣、通用汽車以及杜邦等公司產(chǎn)生,由于其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的有效協(xié)調(diào)和組織,保證經(jīng)營目標的實現(xiàn),因此,很快成為多數(shù)工商企業(yè)的標準流程。全面預(yù)算管理模式推動著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展,是現(xiàn)代企業(yè)必備的管理模式。本文以銷售導(dǎo)向為視點,對全面預(yù)算管理模式進行探討。

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理常用的一種模式,其多種類型適合不同的企業(yè)環(huán)境,發(fā)揮著不同、卻適合的作用,對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化與經(jīng)濟效益增長目標舉足輕重。企業(yè)在設(shè)計其全面預(yù)算管理模式時,應(yīng)根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件,選擇適合自己的預(yù)算管理模式,突出不同時期管理的重點。一般有五種全面預(yù)算管理模式可供選擇。

對于長期一直以產(chǎn)量為目標的石油企業(yè)而言,伴隨國資委推行央企eva的進程,將是一個向價值增值理念轉(zhuǎn)變的機會,但是eva導(dǎo)向下全面預(yù)算管理的推行需要一場深刻的改革。

知識經(jīng)濟時代,企業(yè)全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分,但在實踐過程中傳統(tǒng)預(yù)算日益暴露出種種弊端,嚴重制約了全面預(yù)算管理的應(yīng)用與推廣。文章通過分析,認為戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理可以使企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算緊密結(jié)合,既增強預(yù)算管理的功能,又使企業(yè)戰(zhàn)略得到堅實的支持,是全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。

eva是由美國斯特思·斯圖爾特咨詢公司提出的一種業(yè)績評價與激勵系統(tǒng),它的應(yīng)用便于經(jīng)營者指導(dǎo)公司的資源配置。eva是稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)成本和股本成本后的剩余收入,它是評價企業(yè)盈利能力和管理層表現(xiàn)的最流行的方法之一。企業(yè)集團預(yù)算編制是從既定的目標利潤出發(fā),經(jīng)過目標自上而下的逐層分解,結(jié)合收入與成本預(yù)測,再以基層經(jīng)營與生產(chǎn)單位為起點,自下而上編制而成。這種模式是預(yù)算編制的一種常規(guī)運作方法,由于其是以單一利潤目標(其他如凈資產(chǎn)收

全面預(yù)算管理是企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置,并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行,即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標,對銷售收入、成本、費用、資金等各方面進行分析、預(yù)測和決策,從而有計劃地、高效協(xié)調(diào)地開展企業(yè)的所有經(jīng)營活動。一、全面預(yù)算管理定位1.承接企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行力的核心戰(zhàn)略管理工具。以全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與各級預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行力之間的橋梁,將企

全面預(yù)算管理自20世紀初在美國企業(yè)誕生以來，很快就成為企業(yè)管理的標準作業(yè)程序，對現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起了重大推動作用。在我國，隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟體制的建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。本文旨在以全面預(yù)算管理和公司財務(wù)治理的關(guān)系為切入點，重新審視全面預(yù)算管理的運行機制，期望能發(fā)現(xiàn)真正有利于提高公司財務(wù)治理水平的行之有效的模式。

為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭環(huán)境和不斷完善且越來越嚴格的監(jiān)管要求,許多的企業(yè)引入戰(zhàn)略發(fā)展和全面預(yù)算管理。但是,在管理實踐中,一些企業(yè)由于受到自身經(jīng)驗、人力資源、管控模式等多方面限制,未能將發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算有效地結(jié)合起來,發(fā)揮其在促進企業(yè)持續(xù)良性循環(huán)發(fā)展中的積極作用。本文針對企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中的不足,提出以圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向,更有效地實行全面預(yù)算管理,實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的建議。

本文以推廣基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理作為研究對象,剖析了我國企業(yè)在推廣和應(yīng)用全面預(yù)算管理中值得借鑒的經(jīng)驗和存在的不足之處,并給出了改進的方案。本文力圖把企業(yè)戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理有機融為一體,從而確保預(yù)算管理對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供支持,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的有效對接。

本文概述企業(yè)戰(zhàn)略及預(yù)算管理的邏輯關(guān)系及對接,繼而分析戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的內(nèi)涵,探討戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理的實施步驟。

隨著全球經(jīng)濟化時代的到來,企業(yè)管理已進入了以戰(zhàn)略管理為主題的時代。而傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理越來越不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要,構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系勢在必行。本文闡述了企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算的關(guān)系,并對如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系提出了看法。

全面預(yù)算管理是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念,是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。本文從企業(yè)戰(zhàn)略層面出發(fā),就全面預(yù)算管理的特征、資源分配、制定預(yù)算目標、過程控制和系統(tǒng)支持等方面進行探討。

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程,一個合格的預(yù)算體系必須具備戰(zhàn)略性意義才能經(jīng)得起市場競爭的考驗。價值鏈是企業(yè)實現(xiàn)增值的基礎(chǔ),以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向?qū)⑷骖A(yù)算管理貫穿于企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié),才具有現(xiàn)實性和可行性。為了保證全面預(yù)算管理的實施,必須完善公司治理結(jié)構(gòu)、理順全面預(yù)算各參與主體的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)最高層管理者為實現(xiàn)企業(yè)的宗旨和目標所制定的方針和計劃。企業(yè)戰(zhàn)略一旦形成后,便是戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略的實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,預(yù)算和規(guī)劃是必不可少的兩項工作?？茖W(xué)的預(yù)算有利于保證戰(zhàn)略資源的合理配置,戰(zhàn)略資源的配置是否合理,既可促進,又可抑制戰(zhàn)略實施的過程。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式,才能起到支持而不是相反的作用。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)最高層管理者為實現(xiàn)企業(yè)的宗旨和目標所制定的方針和計劃。企業(yè)戰(zhàn)略一旦形成后,便是戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略的實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,預(yù)算和規(guī)劃是必不可少的兩項工作?？茖W(xué)的預(yù)算有利于保證戰(zhàn)略資源的合理配置,戰(zhàn)略資源的配置是否合理,既可促進,又可抑制戰(zhàn)略實施的過程。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式,才能起到支持而不是相反的作用。

傳統(tǒng)的全面預(yù)算與戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，已經(jīng)不能夠適應(yīng)當今市場競爭激烈，并且現(xiàn)今企業(yè)高度重視戰(zhàn)略管理的環(huán)境。本文從講述將戰(zhàn)略}i入全面預(yù)算管理的進步之處入手，從企業(yè)構(gòu)建組織流程化再造，以及以平衡積分卡為依據(jù)，探討如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。

目標管理是一種有效的管理方法,全面預(yù)算也是財務(wù)管理中一種先進的管理手段,實現(xiàn)兩者的有效結(jié)合對于提高企業(yè)管理水平將會有很大的幫助。本文從目標管理理論出發(fā),結(jié)合全面預(yù)算的內(nèi)容,就如何實現(xiàn)目標管理與全面預(yù)算的結(jié)合,以及如何實施目標管理提出了相應(yīng)的實施模式和建議,為企業(yè)管理者提高管理水平提供了參考。

全面預(yù)算管理應(yīng)當成為企業(yè)全員、全過程、全要素的管理與控制工作,不可不嚴,不可不細,不可不全.更不可流于形式大慶石油管理局是中國石油天然氣集團公司所屬的地區(qū)全資子公司,是以油氣勘探開發(fā)、石油化工、油田建設(shè)等石油工程技術(shù)服務(wù)為主,多元經(jīng)濟全面發(fā)展的特大型國有企業(yè),主要從事地球物理勘探、鉆井、發(fā)供電、基建、供排水、精細化工、機械制造、物業(yè)管理以及文教衛(wèi)生等業(yè)務(wù)。目前,大慶石油管理局共有二級單位48個,職工11.4萬人,擁有資產(chǎn)總額421億元,資產(chǎn)負債率24％。自大慶石油管理局1999年分開設(shè)立以來,全局上下解放思想,聚焦發(fā)展,同心協(xié)力,克服困難,連年完成集團公司下達的預(yù)算利潤指標,經(jīng)濟效益不斷提高,企業(yè)發(fā)展連年上新臺階。這主要得益于

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展,原有的全面預(yù)算管理模式已經(jīng)不能夠滿足當前企業(yè)管理的要求,因此將現(xiàn)金作為企業(yè)全面預(yù)算管理的核心,通過加強對預(yù)算的管理,從而激發(fā)企業(yè)的發(fā)展活力。據(jù)此,本文將以基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算管理的概述作為出發(fā)點,分析基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算管理模式的重要性,提出了建立全面預(yù)算組織體系、強化預(yù)算的編制、加強預(yù)算的執(zhí)行能力、加強預(yù)算的控制與調(diào)整、完善預(yù)算評價等策略,為不斷發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理模式的作用而提供幫助。

根據(jù)埃森哲咨詢公司的調(diào)查,80％的被調(diào)查企業(yè)對預(yù)算制定過程表示不滿意。這些企業(yè)在構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系實踐中,基本上都遇到了兩個共同的問題:一是如何降低上下級之間在預(yù)算指標上艱難漫長的討價還價消耗;二是如何實現(xiàn)堅持預(yù)算精度和提高企業(yè)戰(zhàn)略性反應(yīng)能力之間的平衡。本文通過對上海寶鋼集團第一鋼鐵有限公司(一鋼)全面預(yù)算管理經(jīng)驗的總結(jié),以及為一鋼設(shè)計的sosc全面預(yù)算管理模式,希望能在一定程度上解答以上兩個問題。