電力系統(tǒng)大修技改工程項目管理模式創(chuàng)新與應(yīng)用的探究

隨著電力企業(yè)的不斷發(fā)展,暴露出的技改大修工作中存在管理模式落后問題,已經(jīng)成為造成質(zhì)量問題和影響系統(tǒng)安全性的癥結(jié),作者結(jié)合實際工作經(jīng)驗,對技改大修工作的管理模式進(jìn)行了探討,在分析管理模式落后原因的基礎(chǔ)之上,提出了幾點看法。

隨著電力企業(yè)的不斷發(fā)展,暴露出的技改大修工作中存在管理模式落后問題,已經(jīng)成為造成質(zhì)量問題和影響系統(tǒng)安全性的癥結(jié),作者結(jié)合實際工作經(jīng)驗,對技改大修工作的管理模式進(jìn)行了探討,在分析管理模式落后原因的基礎(chǔ)之上,提出了幾點看法。

針對電力工程項目管理，首先對管理的現(xiàn)狀進(jìn)行簡單介紹，明確當(dāng)前存在的實際問題，然后提出幾種較為常見的項目管理模式，如工程方“交鑰匙”管理、委托管理、業(yè)主自行管理等。在此基礎(chǔ)上，對電力工程項目管理模式創(chuàng)新進(jìn)行深入分析，借鑒美國等發(fā)達(dá)國家的成功經(jīng)驗，提出基于內(nèi)部整體改革的全新管理模式，并結(jié)合實例，對epc管理模式的作用和效果敘述，最后得出epc管理模式是迄今為止最為有效的管理方法之一，可滿足不同業(yè)主提出的嚴(yán)格要求的結(jié)論，旨在為我國電力工程持續(xù)發(fā)展提供可靠的依據(jù)和參考。

4我國工程項目管理模式探索分析 4.1我國工程項目管理模式的案例實證分析一 近年來，國際上的工程項目管理模式在不斷的改進(jìn)與優(yōu)化過程中，相應(yīng)的， 我國許多建筑企業(yè)也在不斷的學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀的項目管理模式，以提升自身的管 理水平。本章節(jié)，作者以東江供水改造工程為例，深入詳細(xì)的分析了其所選擇項 目管理模式的原因以及優(yōu)勢。 4.1.1工程概況 東深供水工程是東江到深圳供水工程的簡稱，跨越東莞市與深圳市，將東江 之水引入香港。整個東深供水工程是將原本屬于東江的支流改造成一條人工河 流，是一項艱巨而復(fù)雜的工程。該工程從1974年開始，經(jīng)歷了三期工程，后又 經(jīng)過不斷的改造，最終達(dá)到幫助香港解決用水困難的局面。其中，東深供水改造 工程在1998年立項，2000年8月正式開工，屬于跨流域的大型調(diào)水工程，工程 全路線長約51.7km，工程涵蓋幾乎所有水工建筑物類型，包括3個泵站、

近年來,隨著電力工程建設(shè)的發(fā)展,電力工程項目的管理也取得了較大的進(jìn)步,為了促進(jìn)電力企業(yè)管理工作的開展和健康的發(fā)展,提高電力工程管理的水平。本文作者結(jié)合多年的管理經(jīng)驗,主要就我國電力工程管理的模式進(jìn)行了探究。

近些年,我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展速度不斷加快,各行各業(yè)對電力的需求也越來越大。在此背景下,電力企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展,其需要進(jìn)一步創(chuàng)新項目管理模式。論文從電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式中存在的問題出發(fā),簡要分析了電力工程管理模式創(chuàng)新的理論依據(jù),并在此基礎(chǔ)上探究了電力工程項目管理模式創(chuàng)新與應(yīng)用的對策。

推進(jìn)ppp模式與工程項目管理模式創(chuàng)新是認(rèn)真貫徹落實國務(wù)院《關(guān)于創(chuàng)新重點領(lǐng)域投融資機制鼓勵社會投資的指導(dǎo)意見》的實際行動，對于進(jìn)一步促進(jìn)我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，積極引導(dǎo)建筑業(yè)企業(yè)以投資帶動工程總承包，不斷提升工程項目管理創(chuàng)新水平，具有重要意義。

電力工程項目投資巨大,建設(shè)周期長,工程所涉及的環(huán)節(jié)多,為了保證工程質(zhì)量,必須要做好建設(shè)過程中的管理。筆者在本文中簡述了cm、bot和epc三種管理模式,并就加強電力項目的管理模式建設(shè)提出了幾點建議。

電能是我國的主要能源之一，在經(jīng)濟快速發(fā)展的21世紀(jì)，電力工程企業(yè)想要跟上時代的步伐就要改善自身管理模式。項目管理是根據(jù)管理知識、管理技術(shù)和管理工具來解決項目問題以及達(dá)成項目要求的管理手段。為了更好的適應(yīng)社會發(fā)展的需要，項目管理模式和電力工程管理需要加大創(chuàng)新力度，完善管理模式。本文對項目管理做出了詳細(xì)的分析，并且闡述了項目管理模式和電力工程管理的創(chuàng)新手段。

伴隨著電力企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步,要想順應(yīng)時代趨勢,就要對技改大修項目管理模式進(jìn)行集中控制和管理,有效整合安全性的同時,強化管理體系的完整程度。本文對電力企業(yè)技改項目管理模式中存在的問題進(jìn)行了簡要分析,并集中闡釋了具體的改進(jìn)和創(chuàng)新措施,以供參考。

一、市場需要"專業(yè)化、職業(yè)化"項目管理公司傳統(tǒng)的由業(yè)主臨時組建、培訓(xùn)一個建設(shè)班子進(jìn)行管理的模式不但已經(jīng)難以適應(yīng)高水平項目管理需要,而且其諸多弊端也日益明顯:一是缺乏專業(yè)化。二是缺

＂十三五＂以來,國家大力發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權(quán)的第三代核電技術(shù),并取得豐碩成果,為下一輪核電項目的批量化建設(shè)創(chuàng)造了有利條件。本文結(jié)合二代加核電項目管理實踐經(jīng)驗,以持續(xù)提升三代核電項目建設(shè)的安全性和經(jīng)濟性為目標(biāo),提出項目管理模式的優(yōu)化創(chuàng)新方案,尤其是對組織模式、人力資源管理的頂層設(shè)計,將是關(guān)系到資源合理分配、業(yè)務(wù)流程梳理的重要因素。

我國經(jīng)濟快速發(fā)展，建筑工程數(shù)量不斷增多，規(guī)模不斷擴大，人們對建筑的要求越來越高，需要建企業(yè)建筑造出高水平多功能建筑產(chǎn)品。建筑業(yè)作為安全事故頻發(fā)高危行業(yè)，減少和消除安全事故是業(yè)內(nèi)人士關(guān)注重點。需要發(fā)展和創(chuàng)新建筑工程項目管理模式，運用先進(jìn)的管理手段來優(yōu)化建設(shè)項目管理，提高企業(yè)競爭力。分析了建筑工程項目三種基本管理模式，對建筑工程管理模式選擇的影響因素進(jìn)行了剖析，指出了建筑工程項目管理模式存在的問題，提出了建筑工程項目管理模式優(yōu)化對策和措施。

幾年以來傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設(shè)計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構(gòu)也開始涉足建設(shè)項目委托管理的業(yè)務(wù),建設(shè)項目委托管理作為一個新興行業(yè)正在我國各地不斷地發(fā)展壯大。

目前,國內(nèi)外工程項目管理的模式有:dbb模式、cm模式、db模式、epc模式和bot模式等。選擇何種項目管理模式,需要根據(jù)項目的經(jīng)濟性、規(guī)模、難易程度、工期要求等因素來綜合確定。

文章基于工程項目管理模式的應(yīng)用方面的探究,主要介紹了我國的工程管理體制的弊端,和應(yīng)該采取的辦法。有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求,工程項目管理模式必須創(chuàng)新。

項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下,運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理,即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價,以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理適用于投資巨大、關(guān)系復(fù)雜、時間和資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。目前,在我國的工程管理體制中還存在不少弊端,有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。

隨著改革開放的不斷深入,我國的工程項目的建設(shè)規(guī)模越來越大,投資也呈現(xiàn)多元化的趨勢,國內(nèi)企業(yè)的“走出去”和國外企業(yè)的“引進(jìn)來”使得國際建筑市場的競爭也越來越激烈,進(jìn)而對工程項目管理模式的管理的要求也越來越高.更加新型的管理模式更多的被引用到國內(nèi),一定會對現(xiàn)有階段的建筑行業(yè)帶來影響,所以對工程項目管理模式?jīng)Q策的研究與分析就顯得十分必要.

項目管理模式是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進(jìn)行整個項目的全過程管理。這家公司在項目中被稱作\"項目管理承包商\"(projectmanagementcontractor),簡稱為pmc。選用該種模式管理項目時,業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策,而絕大部分的項目管理工作都由pmc來承擔(dān)。pmc作為業(yè)主的代表或業(yè)主代表的延伸,幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用,保證項目的成功實施,達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟指標(biāo)最優(yōu)化。

從當(dāng)前國內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看,諸多建筑企業(yè)工程管理模式層面都存在諸多問題,且已經(jīng)違背建筑產(chǎn)品的基本特點、生產(chǎn)規(guī)律以及發(fā)展方向。在本文研究過程中,筆者立足于當(dāng)前建筑工程發(fā)展現(xiàn)狀基礎(chǔ)之上,對管理模式創(chuàng)新應(yīng)用進(jìn)行分析探索,以希望為建筑產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新道路發(fā)展進(jìn)行相關(guān)建議。

1 contents 目錄 工程項目管理模式 工程項目管理目標(biāo) 工程項目管理程序 職業(yè)道德準(zhǔn)則 職業(yè)道德 行為準(zhǔn)則 2 工程項目管理模 gongchengxiangmuguanli moshi 工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托， 按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或 若干階段的承包。工程總承包主要有如下方式： 1．設(shè)計—采購—施工（engineeringprocurementconstruction,簡稱 epc）/交鑰匙總承包（lumpsumkey，簡稱lstk） 設(shè)計—采購—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè) 計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、成本全面負(fù)責(zé)。 交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承

在市場競爭日益激烈的大背景下,如何采用與時俱進(jìn)的思想,不斷創(chuàng)新工程項目的管理模式,提升綜合管理水平,成為了眾多電力企業(yè)管理者亟待解決的問題。基于上述原因,該文采用歸納總結(jié)的策略,對傳統(tǒng)電力工程項目的管理模式及其弊端進(jìn)行了總結(jié),在此基礎(chǔ)上,對一些創(chuàng)新性的電力工程項目管理模式及進(jìn)行了應(yīng)用分析,以期為我國電力工程企業(yè)管理效益的提升給出些許參考。