集團耦合錯誤認知

千萬不要將“集團耦合”理解為是一套與“集團管控”對立的思維和體系；相反，集團耦合理論是一個包含集團管控思想但設計導向不同且內(nèi)容更加豐富的理論。集團耦合理論的首要落腳點在于激發(fā)企業(yè)集團的各級組織活力（尤其是基層組織活力），并將這些自組織特征的活力價值耦合在一起；在此目的之下，保持必要的控制力確保企業(yè)集團運行的安全、穩(wěn)健。

其實說到這里，似乎可以解除一個縈繞我們心中已久的疑惑：難道在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)集團就不需要控制力建設了嗎，我們的答案是一半肯定一半否定：首先，控制力是整個企業(yè)（集團）管理體系中的必備組件，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，控制力并非靠系統(tǒng)內(nèi)的某個強權（或在外部咨詢機構幫助下）進行先天設計來實現(xiàn)的，而是通過彼此緊密的依賴共生關系而獲得的——因為離不開，甘愿被管控。

如圖所示：

如果相信未來的世界是網(wǎng)絡化的，那么企業(yè)的發(fā)展定位其實只有兩種選擇：做點，或做線。如果做點，就需要自身有非常大的吸引力；做線，就需要最大化聯(lián)通各種點，并促發(fā)他們之間發(fā)生反應，即耦合力。

如果說未來企業(yè)集團的架構總體上遵循一種“耦合態(tài)下的自組織”原則，那么邏輯就拉通了：自組織體就是“點”，耦合是“線”。既然自組織的天然屬性是無法被預先設計的，那么可以設計的就只有耦合態(tài)了。

這里涉及到一個新概念：耦合模式。

就如同曾經(jīng)企業(yè)集團在設計集團管控體系時需要管控模式（財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型）來指導一樣，集團價值耦合體系的設計亦需要以“耦合模式”來引導和細化集團具體的組織結(jié)構、功能定位和配套運行機制。

于是，我們可以給集團耦合模式做出這樣的定義描述：集團內(nèi)外部各相關利益主體間基于某種功能的實現(xiàn)目的而形成的互聯(lián)導向、原則和策略。集團的耦合戰(zhàn)略將決定耦合模式，而耦合模式必須與集團耦合戰(zhàn)略相適應。

筆者將耦合模式劃分為四種類型，具體包括：業(yè)務協(xié)同型耦合模式，活力激發(fā)型耦合模式，資本循環(huán)型耦合模式和生態(tài)聯(lián)盟型耦合模式。

集團耦合業(yè)務協(xié)同型耦合模式

特征：

母公司基于集團價值最大化原則提出一套整體的價值協(xié)同主張（例如一套集整商業(yè)模式），這套整體主張原則上應該對所有參與協(xié)同方有利，以此引導各SBU在完成自身業(yè)務活動的同時，還能積極參與到集團層面的價值協(xié)同之中，并形成一種新的耦合關系。這其中，將涉及到一系列內(nèi)部交易規(guī)則。

圖1：業(yè)務協(xié)同型耦合模式示意圖

集團耦合活力激發(fā)型耦合模式

特征：

母公司自身不再擁有獨立的業(yè)務活動，業(yè)務操作的實體全部下沉到各業(yè)務單元。這樣，為了最大限度激發(fā)各業(yè)務單元的活力和自主創(chuàng)新能力，母公司選擇將經(jīng)營自主權充分下放（各業(yè)務單元將呈現(xiàn)非常典型的自組織特征）。同時，為了讓各業(yè)務單元輕裝上陣，母公司轉(zhuǎn)變角色，扮演起高質(zhì)量、快速響應和綜合低成本的公共服務提供者；對外要像八爪魚一樣嫁接資本、人脈和資源，對內(nèi)要重組自身在研發(fā)、產(chǎn)品、服務、渠道和行業(yè)經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，通過模式、文化和管理機制（股權激勵機制、內(nèi)部創(chuàng)新機制、大腦聯(lián)網(wǎng)機制、內(nèi)部交易機制等）的改造，成為兼容互聯(lián)網(wǎng)化自組織的高吸力平臺。

另一方面，母公司要引導各單元進行互聯(lián)網(wǎng)化改造，不但要對外深度嵌入整個互聯(lián)網(wǎng)世界、從基因上進化為互聯(lián)網(wǎng)化的組織，同時鼓勵各單元之間進行積極的、自由的、內(nèi)部市場化的協(xié)同和重組，乃至結(jié)成較為牢固的內(nèi)部網(wǎng)絡。

最終，整個集團便形成了“價值服務平臺 特種小分隊網(wǎng)絡”特征的組織架構。

圖2：活力激發(fā)型耦合模式示意圖

集團耦合資本循環(huán)型耦合模式

特征：

集團內(nèi)部已形成較為清晰而獨立的產(chǎn)業(yè)板塊和金融板塊，這使得集團可以在自身內(nèi)部實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本之間的循環(huán)放大運作。產(chǎn)融層面的耦合將是更高層次的一種耦合形式，這種資本層面耦合的不斷深化將把集團運作推向一個新的高度——財團。

圖3 資本循環(huán)型耦合模式示意圖

集團耦合生態(tài)聯(lián)盟型耦合模式

特征：

生態(tài)聯(lián)盟型耦合模將視角更多放到了外部的互聯(lián)和耦合關系上，集團各級單元均可按照某種訴求和規(guī)則組建或參與到各自的生態(tài)圈中去。但需要強調(diào)的是，在這個過程中，集團內(nèi)部的耦合優(yōu)勢越強，越利于各單元在各自生態(tài)圈中確立強勢的關系地位，越有利于將該集團自身的耦合規(guī)則輸出復制到外部生態(tài)圈中，乃至成為主導角色。

圖4 生態(tài)聯(lián)盟型耦合模式示意圖

集團耦合四種耦合模式的關系

四種耦合模式的提出，其思考和設計的范疇已經(jīng)遠遠不限于具體的互聯(lián)網(wǎng)技術和狹義的互聯(lián)網(wǎng)思維層面，而是一種泛互聯(lián)網(wǎng)的思維，其所探索的是各種可能的互聯(lián)耦合維度，尋求的是一種綜合立體的互聯(lián)耦合狀態(tài)。在實際操作過程中，四類耦合模式既可單獨存在，亦可在集團不同層面進行“混搭”設計。

對于集團型公司而言，所謂的“最佳母公司”其核心任務就是要在設計并持續(xù)優(yōu)化集團耦合模式上下功夫，通過不同層級的耦合關系強化獲取耦合優(yōu)勢，推動整個集團的持續(xù)發(fā)展和進化。

互聯(lián)網(wǎng)時代，集團與集團的競爭將核心表達為耦合優(yōu)勢的競爭。

第一個維度是戰(zhàn)略。首先我們需要達成一個共識：集團戰(zhàn)略不等同于各子公司戰(zhàn)略的加總。那么就是說，在各子公司戰(zhàn)略的集合之上，應該首先有一個集團頂層戰(zhàn)略，這個頂層戰(zhàn)略除了要對整個集團未來的總體發(fā)展提出方向和發(fā)展哲學之外，還要重點通過資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)組合、耦合協(xié)同以及發(fā)展能力等要素去從不同角度約定企業(yè)集團母子間、子子間的耦合定位和互聯(lián)原則。

第二個維度是架構。這里的“架構”具體包括治理、組織、信息系統(tǒng)、企業(yè)-員工關系、制度流程等各種有形的和無形的架構，這些架構需要進行系統(tǒng)的改造或優(yōu)化，目的是要為戰(zhàn)略中所約定的價值互聯(lián)提供相匹配的運行載體。這一點對于現(xiàn)階段的傳統(tǒng)企業(yè)而言至關重要，很多傳統(tǒng)企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，對待新鮮熱辣的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新時熱情萬丈，而后續(xù)需要進行改革深化、匹配相應的管理架構時卻又縮手縮腳甚至強烈抵觸，原因其實很簡單：架構的調(diào)整勢必會帶來固有權益關系和思維習慣的調(diào)整——你做好這樣的心理準備了嗎。

第三個維度是模式。架構終究是死物，在實際的運行中，還需要確立不同時期的價值耦合模式，并配套相應的耦合機制才能讓架構“活”起來，甚至“化腐朽為神奇”，倒逼管理架構進行更深入的改革。那么，耦合模式在整個集團價值耦合體系中所扮演的角色就十分特殊了，它要重點考慮如何在母子間、子子間實現(xiàn)多維價值的主動性互聯(lián)和互動，從壓力管理變?yōu)閯恿芾?，從他組織變?yōu)樽越M織，從控制態(tài)變?yōu)榧ぐl(fā)態(tài)——恰當?shù)鸟詈夏Ｊ竭x擇和配套機制設計是集團價值耦合體系獲取“活力”的保障，而“活力”正是確保企業(yè)能夠在無限互聯(lián)的外部世界最敏捷、最充分地發(fā)掘、傳遞和創(chuàng)新價值的關鍵。

最后一個維度是基因。按照筆者的觀點，企業(yè)基因的本質(zhì)是“具有遺傳功能的價值密碼”。所以，基因的使命就是要能夠不斷沉淀、總結(jié)和提煉出企業(yè)長期運行中的價值精華，并作為遺傳物質(zhì)，深度影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略構建。從基因的視角來看，傳統(tǒng)企業(yè)集團的互聯(lián)網(wǎng)進化說到底要最終完成基因?qū)用娴倪M化，換言之，前面從戰(zhàn)略到架構再到模式的所有集團耦合式變革最終目的是為了企業(yè)集團要從基因?qū)用嫱瓿蓮墓I(yè)時代向互聯(lián)網(wǎng)時代的切換。

我們將“頂層設計 基層首 創(chuàng)”作為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)（集團）運行模式重構的主導性規(guī)則。

這里面有三個關鍵點：

第一，必須承認“基層首 創(chuàng)是無法先驗性設計的，而是靠自組織野火般自燃的”這一基本觀點。

第二，頂層設計的根本目的是為了激發(fā)基層活力并為基層的“創(chuàng)新野火”營造良好的燃燒環(huán)境和引導環(huán)境——所以，頂層設計是整個企業(yè)集團“價值核爆效應”實現(xiàn)的前提，頂層設計的優(yōu)劣將最大限度影響基層首 創(chuàng)的最終效果。

第三，頂層設計的核心內(nèi)容是構建“集團價值耦合體系”，營造“耦合效應”——即集團各單元要素之間能夠結(jié)成自主、自由、高效的互聯(lián)、互動和互賴關系；同時，集團通過某種磁場效應引導這些耦合關系朝向一個共同的目的和方向：推動集團系統(tǒng)進入一個螺旋上升的、不斷進化的循環(huán)通道。

“集團耦合”的完整描述是：企業(yè)集團多維價值耦合體系。

互聯(lián)網(wǎng)思維下，企業(yè)集團既不應是一個等級森嚴、母尊子卑的金字塔式中央控制系統(tǒng)，亦不應是一個總部弱勢、諸侯割據(jù)的野蠻生長式松散聯(lián)合體，而是在一個極具包容性的頂層價值主張下的各活力單元互聯(lián)、互動和互賴的耦合體。其直接目的是用內(nèi)部的耦合效應放大外部的互聯(lián)優(yōu)勢（尤其是集團內(nèi)部各業(yè)務單元的外部互聯(lián)優(yōu)勢），終極目的是在耦合效應的基礎上促成集團內(nèi)部形成一種良性正反饋循環(huán)，推動集團實現(xiàn)一種螺旋上升的持續(xù)進化和永續(xù)發(fā)展。

在這一過程中，管理總部（母公司）將扮演一個關鍵而特殊的角色，即：在促進這種“互聯(lián)、互動和互賴”價值方面發(fā)揮特殊的作用：母公司通過共同價值觀的培育、網(wǎng)絡機制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立等方式，來統(tǒng)籌調(diào)配、鼓勵或抑制價值從一個單位流向另一單位。

第一，當下關于“傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”的話題探討主要集中在如何通過互聯(lián)網(wǎng)技術和互聯(lián)網(wǎng)思維去改造產(chǎn)業(yè)運作和商業(yè)模式?？墒?，傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)真正互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的根本難題不在“外部”，而在“內(nèi)部”，即企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略、組織管理和文化價值觀等層面如何實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)改造。否則帶來的直接問題就是“神形分裂”：一方面企業(yè)拼命追求外部商業(yè)模式和商業(yè)技術的互聯(lián)網(wǎng)化，而另一方面組織內(nèi)部卻依然層級森嚴管理僵化，最終造成的結(jié)果就是“外部互聯(lián)、內(nèi)部失聯(lián)”。

第二，當前關于“集團型企業(yè)”如何實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的研究幾為空白，這是真正的致命問題。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)時代的王者和領袖，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，他們卻被貼上了“傳統(tǒng)企業(yè)”這個帶有歧視性的標簽，并面臨著被隨時顛覆的威脅。更可悲的是，對于這一類重要的巨無霸群體，卻沒有一個系統(tǒng)的理論來引導他們的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路，這本身才是最大的問題所在。

第三，“集團管控”是當下幾乎可以用于指導集團型企業(yè)管理體系構建的理論，但“管住控住”的思維和手段在極力呼喚“組織活力”的互聯(lián)網(wǎng)時代，已經(jīng)越來越遭遇到現(xiàn)實管理悖論，成為集團母公司與子公司間沖突對立的情感魔咒，在企業(yè)經(jīng)營管理中飽受詬病，甚至已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最大思維和技術障礙。

那么，為什么會產(chǎn)生人際上、學習上的耦合效應呢？經(jīng)研究，一般認為有如下幾個原因：

一是耦合的聯(lián)動作用。在一個群體中，個體之間是有耦合的，耦合的越緊密，聯(lián)動的作用就越大。學習的本質(zhì)也是一種互動，這種互動包括人際互動、社會互動，也包括自我互動即內(nèi)部的我與自己對話。這種互動，很重要的是班級耦合的結(jié)果，沒有這種班級耦合，互動就會發(fā)生困難，學習也不可能進步?？梢?，耦合效應的產(chǎn)生與耦合的聯(lián)動作用分不開的。

二是耦合的情感作用。一般來說，人際間只要有耦合就會作出情感上的反應。心理學家李雷從幾千份人際關系的研究報告中，歸納出了人際耦合的八種情感反應：即由一方發(fā)出的管理、指揮、指導、勸告、教育等態(tài)度和行為，會導致另一方的尊敬、服從；由一方發(fā)出的同意、合作、友好等態(tài)度和行為，會導致另一方的協(xié)助、溫和；由一方發(fā)出的幫助、支持、同情等態(tài)度與行為，會導致另一方的信任、接受；由一方發(fā)出的尊敬、信任、贊揚、求援等態(tài)度和行為，會導致另一方的勸導、幫助；由一方發(fā)出的害羞、禮貌、服從等態(tài)度和行為，會導致另一方的驕傲、控制；由一方發(fā)出的反抗、懷疑等態(tài)度和行為，會導致另一方的懲罰、拒絕；由一方發(fā)出的攻擊、懲罰等態(tài)度和行為，會導致另一方的敵對、反抗；由一方發(fā)出的激烈、拒絕、夸大等態(tài)度和行為，會導致另一方的不信任、自卑。在人際互動中可能按此八種模式進行反應，也可能按此外的其他模式進行反應，但有一點從中可見，人際耦合的反應是情感因素左右的。賦之于積極的得到的將是積極的反應。這是不是過去我們講的“近朱者赤，近墨者黑”呢？可見，耦合效應是情感因素作用的結(jié)果。 解讀詞條背后的知識 星思考 通過故事和案例，對各種理論、定律、效應、法則和現(xiàn)象進行深度解讀，力求淺顯易懂，引領思考。

容易忽略的“耦合效應”現(xiàn)象

在生活當中，我們一定不能忽略耦合效應。 我們不但要努力制造良好的耦合效應，也要學會識別負面的耦合效應。

耦合模方程式 (1)在系統(tǒng)平均下可轉(zhuǎn)化為耦合功率方程，由此出發(fā)研究長距離導波結(jié)構中各種隨機不均勻性對傳輸特性的影響。這一理論可用來解決多模光纖傳輸問題。2100433B