集團耦合集團耦合體系設(shè)計基本原則

我們將“頂層設(shè)計 基層首 創(chuàng)”作為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)（集團）運行模式重構(gòu)的主導(dǎo)性規(guī)則。

這里面有三個關(guān)鍵點：

第一，必須承認“基層首 創(chuàng)是無法先驗性設(shè)計的，而是靠自組織野火般自燃的”這一基本觀點。

第二，頂層設(shè)計的根本目的是為了激發(fā)基層活力并為基層的“創(chuàng)新野火”營造良好的燃燒環(huán)境和引導(dǎo)環(huán)境——所以，頂層設(shè)計是整個企業(yè)集團“價值核爆效應(yīng)”實現(xiàn)的前提，頂層設(shè)計的優(yōu)劣將最大限度影響基層首 創(chuàng)的最終效果。

第三，頂層設(shè)計的核心內(nèi)容是構(gòu)建“集團價值耦合體系”，營造“耦合效應(yīng)”——即集團各單元要素之間能夠結(jié)成自主、自由、高效的互聯(lián)、互動和互賴關(guān)系；同時，集團通過某種磁場效應(yīng)引導(dǎo)這些耦合關(guān)系朝向一個共同的目的和方向：推動集團系統(tǒng)進入一個螺旋上升的、不斷進化的循環(huán)通道。

“集團耦合”的完整描述是：企業(yè)集團多維價值耦合體系。

互聯(lián)網(wǎng)思維下，企業(yè)集團既不應(yīng)是一個等級森嚴(yán)、母尊子卑的金字塔式中央控制系統(tǒng)，亦不應(yīng)是一個總部弱勢、諸侯割據(jù)的野蠻生長式松散聯(lián)合體，而是在一個極具包容性的頂層價值主張下的各活力單元互聯(lián)、互動和互賴的耦合體。其直接目的是用內(nèi)部的耦合效應(yīng)放大外部的互聯(lián)優(yōu)勢（尤其是集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的外部互聯(lián)優(yōu)勢），終極目的是在耦合效應(yīng)的基礎(chǔ)上促成集團內(nèi)部形成一種良性正反饋循環(huán)，推動集團實現(xiàn)一種螺旋上升的持續(xù)進化和永續(xù)發(fā)展。

在這一過程中，管理總部（母公司）將扮演一個關(guān)鍵而特殊的角色，即：在促進這種“互聯(lián)、互動和互賴”價值方面發(fā)揮特殊的作用：母公司通過共同價值觀的培育、網(wǎng)絡(luò)機制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立等方式，來統(tǒng)籌調(diào)配、鼓勵或抑制價值從一個單位流向另一單位。

第一，當(dāng)下關(guān)于“傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”的話題探討主要集中在如何通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維去改造產(chǎn)業(yè)運作和商業(yè)模式?？墒?，傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)真正互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的根本難題不在“外部”，而在“內(nèi)部”，即企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略、組織管理和文化價值觀等層面如何實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)改造。否則帶來的直接問題就是“神形分裂”：一方面企業(yè)拼命追求外部商業(yè)模式和商業(yè)技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)化，而另一方面組織內(nèi)部卻依然層級森嚴(yán)管理僵化，最終造成的結(jié)果就是“外部互聯(lián)、內(nèi)部失聯(lián)”。

第二，當(dāng)前關(guān)于“集團型企業(yè)”如何實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的研究幾為空白，這是真正的致命問題。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)時代的王者和領(lǐng)袖，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，他們卻被貼上了“傳統(tǒng)企業(yè)”這個帶有歧視性的標(biāo)簽，并面臨著被隨時顛覆的威脅。更可悲的是，對于這一類重要的巨無霸群體，卻沒有一個系統(tǒng)的理論來引導(dǎo)他們的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路，這本身才是最大的問題所在。

第三，“集團管控”是當(dāng)下幾乎可以用于指導(dǎo)集團型企業(yè)管理體系構(gòu)建的理論，但“管住控住”的思維和手段在極力呼喚“組織活力”的互聯(lián)網(wǎng)時代，已經(jīng)越來越遭遇到現(xiàn)實管理悖論，成為集團母公司與子公司間沖突對立的情感魔咒，在企業(yè)經(jīng)營管理中飽受詬病，甚至已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最大思維和技術(shù)障礙。

第一個維度是戰(zhàn)略。首先我們需要達成一個共識：集團戰(zhàn)略不等同于各子公司戰(zhàn)略的加總。那么就是說，在各子公司戰(zhàn)略的集合之上，應(yīng)該首先有一個集團頂層戰(zhàn)略，這個頂層戰(zhàn)略除了要對整個集團未來的總體發(fā)展提出方向和發(fā)展哲學(xué)之外，還要重點通過資本經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)組合、耦合協(xié)同以及發(fā)展能力等要素去從不同角度約定企業(yè)集團母子間、子子間的耦合定位和互聯(lián)原則。

第二個維度是架構(gòu)。這里的“架構(gòu)”具體包括治理、組織、信息系統(tǒng)、企業(yè)-員工關(guān)系、制度流程等各種有形的和無形的架構(gòu)，這些架構(gòu)需要進行系統(tǒng)的改造或優(yōu)化，目的是要為戰(zhàn)略中所約定的價值互聯(lián)提供相匹配的運行載體。這一點對于現(xiàn)階段的傳統(tǒng)企業(yè)而言至關(guān)重要，很多傳統(tǒng)企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，對待新鮮熱辣的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新時熱情萬丈，而后續(xù)需要進行改革深化、匹配相應(yīng)的管理架構(gòu)時卻又縮手縮腳甚至強烈抵觸，原因其實很簡單：架構(gòu)的調(diào)整勢必會帶來固有權(quán)益關(guān)系和思維習(xí)慣的調(diào)整——你做好這樣的心理準(zhǔn)備了嗎。

第三個維度是模式。架構(gòu)終究是死物，在實際的運行中，還需要確立不同時期的價值耦合模式，并配套相應(yīng)的耦合機制才能讓架構(gòu)“活”起來，甚至“化腐朽為神奇”，倒逼管理架構(gòu)進行更深入的改革。那么，耦合模式在整個集團價值耦合體系中所扮演的角色就十分特殊了，它要重點考慮如何在母子間、子子間實現(xiàn)多維價值的主動性互聯(lián)和互動，從壓力管理變?yōu)閯恿芾?，從他組織變?yōu)樽越M織，從控制態(tài)變?yōu)榧ぐl(fā)態(tài)——恰當(dāng)?shù)鸟詈夏Ｊ竭x擇和配套機制設(shè)計是集團價值耦合體系獲取“活力”的保障，而“活力”正是確保企業(yè)能夠在無限互聯(lián)的外部世界最敏捷、最充分地發(fā)掘、傳遞和創(chuàng)新價值的關(guān)鍵。

最后一個維度是基因。按照筆者的觀點，企業(yè)基因的本質(zhì)是“具有遺傳功能的價值密碼”。所以，基因的使命就是要能夠不斷沉淀、總結(jié)和提煉出企業(yè)長期運行中的價值精華，并作為遺傳物質(zhì)，深度影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略構(gòu)建。從基因的視角來看，傳統(tǒng)企業(yè)集團的互聯(lián)網(wǎng)進化說到底要最終完成基因?qū)用娴倪M化，換言之，前面從戰(zhàn)略到架構(gòu)再到模式的所有集團耦合式變革最終目的是為了企業(yè)集團要從基因?qū)用嫱瓿蓮墓I(yè)時代向互聯(lián)網(wǎng)時代的切換。

如果相信未來的世界是網(wǎng)絡(luò)化的，那么企業(yè)的發(fā)展定位其實只有兩種選擇：做點，或做線。如果做點，就需要自身有非常大的吸引力；做線，就需要最大化聯(lián)通各種點，并促發(fā)他們之間發(fā)生反應(yīng)，即耦合力。

如果說未來企業(yè)集團的架構(gòu)總體上遵循一種“耦合態(tài)下的自組織”原則，那么邏輯就拉通了：自組織體就是“點”，耦合是“線”。既然自組織的天然屬性是無法被預(yù)先設(shè)計的，那么可以設(shè)計的就只有耦合態(tài)了。

這里涉及到一個新概念：耦合模式。

就如同曾經(jīng)企業(yè)集團在設(shè)計集團管控體系時需要管控模式（財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型）來指導(dǎo)一樣，集團價值耦合體系的設(shè)計亦需要以“耦合模式”來引導(dǎo)和細化集團具體的組織結(jié)構(gòu)、功能定位和配套運行機制。

于是，我們可以給集團耦合模式做出這樣的定義描述：集團內(nèi)外部各相關(guān)利益主體間基于某種功能的實現(xiàn)目的而形成的互聯(lián)導(dǎo)向、原則和策略。集團的耦合戰(zhàn)略將決定耦合模式，而耦合模式必須與集團耦合戰(zhàn)略相適應(yīng)。

筆者將耦合模式劃分為四種類型，具體包括：業(yè)務(wù)協(xié)同型耦合模式，活力激發(fā)型耦合模式，資本循環(huán)型耦合模式和生態(tài)聯(lián)盟型耦合模式。

集團耦合業(yè)務(wù)協(xié)同型耦合模式

特征：

母公司基于集團價值最大化原則提出一套整體的價值協(xié)同主張（例如一套集整商業(yè)模式），這套整體主張原則上應(yīng)該對所有參與協(xié)同方有利，以此引導(dǎo)各SBU在完成自身業(yè)務(wù)活動的同時，還能積極參與到集團層面的價值協(xié)同之中，并形成一種新的耦合關(guān)系。這其中，將涉及到一系列內(nèi)部交易規(guī)則。

圖1：業(yè)務(wù)協(xié)同型耦合模式示意圖

集團耦合活力激發(fā)型耦合模式

特征：

母公司自身不再擁有獨立的業(yè)務(wù)活動，業(yè)務(wù)操作的實體全部下沉到各業(yè)務(wù)單元。這樣，為了最大限度激發(fā)各業(yè)務(wù)單元的活力和自主創(chuàng)新能力，母公司選擇將經(jīng)營自主權(quán)充分下放（各業(yè)務(wù)單元將呈現(xiàn)非常典型的自組織特征）。同時，為了讓各業(yè)務(wù)單元輕裝上陣，母公司轉(zhuǎn)變角色，扮演起高質(zhì)量、快速響應(yīng)和綜合低成本的公共服務(wù)提供者；對外要像八爪魚一樣嫁接資本、人脈和資源，對內(nèi)要重組自身在研發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道和行業(yè)經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，通過模式、文化和管理機制（股權(quán)激勵機制、內(nèi)部創(chuàng)新機制、大腦聯(lián)網(wǎng)機制、內(nèi)部交易機制等）的改造，成為兼容互聯(lián)網(wǎng)化自組織的高吸力平臺。

另一方面，母公司要引導(dǎo)各單元進行互聯(lián)網(wǎng)化改造，不但要對外深度嵌入整個互聯(lián)網(wǎng)世界、從基因上進化為互聯(lián)網(wǎng)化的組織，同時鼓勵各單元之間進行積極的、自由的、內(nèi)部市場化的協(xié)同和重組，乃至結(jié)成較為牢固的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。

最終，整個集團便形成了“價值服務(wù)平臺 特種小分隊網(wǎng)絡(luò)”特征的組織架構(gòu)。

圖2：活力激發(fā)型耦合模式示意圖

集團耦合資本循環(huán)型耦合模式

特征：

集團內(nèi)部已形成較為清晰而獨立的產(chǎn)業(yè)板塊和金融板塊，這使得集團可以在自身內(nèi)部實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本之間的循環(huán)放大運作。產(chǎn)融層面的耦合將是更高層次的一種耦合形式，這種資本層面耦合的不斷深化將把集團運作推向一個新的高度——財團。

圖3 資本循環(huán)型耦合模式示意圖

集團耦合生態(tài)聯(lián)盟型耦合模式

特征：

生態(tài)聯(lián)盟型耦合模將視角更多放到了外部的互聯(lián)和耦合關(guān)系上，集團各級單元均可按照某種訴求和規(guī)則組建或參與到各自的生態(tài)圈中去。但需要強調(diào)的是，在這個過程中，集團內(nèi)部的耦合優(yōu)勢越強，越利于各單元在各自生態(tài)圈中確立強勢的關(guān)系地位，越有利于將該集團自身的耦合規(guī)則輸出復(fù)制到外部生態(tài)圈中，乃至成為主導(dǎo)角色。

圖4 生態(tài)聯(lián)盟型耦合模式示意圖

集團耦合四種耦合模式的關(guān)系

四種耦合模式的提出，其思考和設(shè)計的范疇已經(jīng)遠遠不限于具體的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和狹義的互聯(lián)網(wǎng)思維層面，而是一種泛互聯(lián)網(wǎng)的思維，其所探索的是各種可能的互聯(lián)耦合維度，尋求的是一種綜合立體的互聯(lián)耦合狀態(tài)。在實際操作過程中，四類耦合模式既可單獨存在，亦可在集團不同層面進行“混搭”設(shè)計。

對于集團型公司而言，所謂的“最佳母公司”其核心任務(wù)就是要在設(shè)計并持續(xù)優(yōu)化集團耦合模式上下功夫，通過不同層級的耦合關(guān)系強化獲取耦合優(yōu)勢，推動整個集團的持續(xù)發(fā)展和進化。

互聯(lián)網(wǎng)時代，集團與集團的競爭將核心表達為耦合優(yōu)勢的競爭。

如圖所示：

千萬不要將“集團耦合”理解為是一套與“集團管控”對立的思維和體系；相反，集團耦合理論是一個包含集團管控思想但設(shè)計導(dǎo)向不同且內(nèi)容更加豐富的理論。集團耦合理論的首要落腳點在于激發(fā)企業(yè)集團的各級組織活力（尤其是基層組織活力），并將這些自組織特征的活力價值耦合在一起；在此目的之下，保持必要的控制力確保企業(yè)集團運行的安全、穩(wěn)健。

其實說到這里，似乎可以解除一個縈繞我們心中已久的疑惑：難道在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)集團就不需要控制力建設(shè)了嗎，我們的答案是一半肯定一半否定：首先，控制力是整個企業(yè)（集團）管理體系中的必備組件，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，控制力并非靠系統(tǒng)內(nèi)的某個強權(quán)（或在外部咨詢機構(gòu)幫助下）進行先天設(shè)計來實現(xiàn)的，而是通過彼此緊密的依賴共生關(guān)系而獲得的——因為離不開，甘愿被管控。

那么，為什么會產(chǎn)生人際上、學(xué)習(xí)上的耦合效應(yīng)呢？經(jīng)研究，一般認為有如下幾個原因：

一是耦合的聯(lián)動作用。在一個群體中，個體之間是有耦合的，耦合的越緊密，聯(lián)動的作用就越大。學(xué)習(xí)的本質(zhì)也是一種互動，這種互動包括人際互動、社會互動，也包括自我互動即內(nèi)部的我與自己對話。這種互動，很重要的是班級耦合的結(jié)果，沒有這種班級耦合，互動就會發(fā)生困難，學(xué)習(xí)也不可能進步。可見，耦合效應(yīng)的產(chǎn)生與耦合的聯(lián)動作用分不開的。

二是耦合的情感作用。一般來說，人際間只要有耦合就會作出情感上的反應(yīng)。心理學(xué)家李雷從幾千份人際關(guān)系的研究報告中，歸納出了人際耦合的八種情感反應(yīng)：即由一方發(fā)出的管理、指揮、指導(dǎo)、勸告、教育等態(tài)度和行為，會導(dǎo)致另一方的尊敬、服從；由一方發(fā)出的同意、合作、友好等態(tài)度和行為，會導(dǎo)致另一方的協(xié)助、溫和；由一方發(fā)出的幫助、支持、同情等態(tài)度與行為，會導(dǎo)致另一方的信任、接受；由一方發(fā)出的尊敬、信任、贊揚、求援等態(tài)度和行為，會導(dǎo)致另一方的勸導(dǎo)、幫助；由一方發(fā)出的害羞、禮貌、服從等態(tài)度和行為，會導(dǎo)致另一方的驕傲、控制；由一方發(fā)出的反抗、懷疑等態(tài)度和行為，會導(dǎo)致另一方的懲罰、拒絕；由一方發(fā)出的攻擊、懲罰等態(tài)度和行為，會導(dǎo)致另一方的敵對、反抗；由一方發(fā)出的激烈、拒絕、夸大等態(tài)度和行為，會導(dǎo)致另一方的不信任、自卑。在人際互動中可能按此八種模式進行反應(yīng)，也可能按此外的其他模式進行反應(yīng)，但有一點從中可見，人際耦合的反應(yīng)是情感因素左右的。賦之于積極的得到的將是積極的反應(yīng)。這是不是過去我們講的“近朱者赤，近墨者黑”呢？可見，耦合效應(yīng)是情感因素作用的結(jié)果。 解讀詞條背后的知識 星思考 通過故事和案例，對各種理論、定律、效應(yīng)、法則和現(xiàn)象進行深度解讀，力求淺顯易懂，引領(lǐng)思考。

容易忽略的“耦合效應(yīng)”現(xiàn)象

在生活當(dāng)中，我們一定不能忽略耦合效應(yīng)。 我們不但要努力制造良好的耦合效應(yīng)，也要學(xué)會識別負面的耦合效應(yīng)。

耦合模方程式 (1)在系統(tǒng)平均下可轉(zhuǎn)化為耦合功率方程，由此出發(fā)研究長距離導(dǎo)波結(jié)構(gòu)中各種隨機不均勻性對傳輸特性的影響。這一理論可用來解決多模光纖傳輸問題。2100433B