弱矩陣型組織

由于項目的一次性與獨特性的特點，在決定一個項目以后，就需要根據(jù)這一項目的具體情況，建立項目的管理班子，負責項目的實施、負責項目的費用控制、時間控制和質(zhì)量控制，按項目的目標去實現(xiàn)項目。項目結(jié)束后，項目的管理組織完成自己的任務(wù)，也就不復存在。按照組織結(jié)構(gòu)的基本原理和模式，項目的組織結(jié)構(gòu)也可分為線性的項目組織結(jié)構(gòu)、職能的項目組織結(jié)構(gòu)和矩陣的項目結(jié)構(gòu)等若干形式。項目管理組織的結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是決定了項目管理班子實施項目獲取所需資源的可能方法與相應(yīng)的權(quán)力，不同的項目組織結(jié)構(gòu)對項目的實施會產(chǎn)生不同的影響。

項目的職能組織結(jié)構(gòu)是指一個系統(tǒng)的組織，是按職能組織結(jié)構(gòu)設(shè)立，當采用職能組織結(jié)構(gòu)進行項目管理時，項目的管理班子并不作明確的組織界定，因此有關(guān)項目的事務(wù)則在職能部門的負責人這一層次上進行協(xié)調(diào)。 項目的職能組織結(jié)構(gòu)是指在這種情況下，項目管理實施班子的組織并不十分明確，各職能部門均承擔項目的部分工作，而涉及職能部門之間的項目事務(wù)和問題由各個部門負責人負責處理和解決，在職能部門經(jīng)理層進行協(xié)調(diào)。

項目的線性組織結(jié)構(gòu)又稱項目化組織結(jié)構(gòu).項目化組織結(jié)構(gòu)與職能化組織結(jié)構(gòu)完全相反，其系統(tǒng)中的部門全部是按項目進行設(shè)置的，每一個項目部門均有項目經(jīng)理，負責整個項目的實施。系統(tǒng)中的成員也是以項目進行分配與組合，接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導。

項目的矩陣組織結(jié)構(gòu)是各取項目的職能組織結(jié)構(gòu)和項目的線性組織結(jié)構(gòu)的特征，將各自的特點混合而成的一種項目的組織結(jié)構(gòu)。按從兩種組織結(jié)構(gòu)中取自一種組織特征的大小，項目的矩陣組織又可分為弱矩陣組織結(jié)構(gòu)、中矩陣組織結(jié)構(gòu)和強矩陣組織結(jié)構(gòu)。弱矩陣組織結(jié)構(gòu)基本保留項目的職能組織結(jié)構(gòu)的大部分主要特征，但在組織系統(tǒng)中為更好地實施項目，建立相應(yīng)明確的項目管理班子。項目班子由各職能部門屬下的職能人員或職能組所組成，這樣針對某一項目就有對項目總體負責的項目管理班子。然而，在弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中并未明確對項目目標負責的項目經(jīng)理，即使有項目負責人，他的角色只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或項目監(jiān)督者，而不是一個管理者。

中矩陣組織結(jié)構(gòu)是對弱矩陣組織結(jié)構(gòu)的改進，為強化對項目的管理，在項目管理班子內(nèi)，從職能部門參與本項目活動的成員中任命一名項目經(jīng)理。項目經(jīng)理被賦予一定的權(quán)力，對項目整體與項目目標負責。 強矩陣組織結(jié)構(gòu)具有項目的線性組織結(jié)構(gòu)的主要特征。強矩陣組織結(jié)構(gòu)在系統(tǒng)原有的職能組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)的最高領(lǐng)導任命對項目全權(quán)負責的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向最高領(lǐng)導負責。

弱矩陣組織結(jié)構(gòu)(如圖)基本保留項目的職能組織結(jié)構(gòu)的大部分主要特征，弱矩陣組織的應(yīng)用但在組織系統(tǒng)中為更好地實施項目，建立相應(yīng)明確的項目管理班子。項目班子由各職能部門屬下的職能人員或職能組所組成，這樣針對某一項目就有對項目總體負責的項目管理班子。然而，在弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中并未明確對項目目標負責的項目經(jīng)理，即使有項目負責人，他的角色只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或項目監(jiān)督者，而不是一個管理者。

弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員而非一個管理者。

對于技術(shù)簡單的項目適合采用弱矩陣型組織。主要是因為:技術(shù)簡單的項目，各職能部門所承擔的工作，其技術(shù)界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協(xié)調(diào)工作很少或很容易做。