流程優(yōu)化

對流程的優(yōu)化，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進(jìn)，如減少環(huán)節(jié)、改變時序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強(qiáng)度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的。

流程優(yōu)化要圍繞優(yōu)化對象要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行；在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)后的實施方案，并對其作出評價；針對評價中發(fā)現(xiàn)的問題，再次進(jìn)行改進(jìn)，直至滿意后開始試行，正式實施。

流程優(yōu)化的主要途徑是設(shè)備更新、材料替代、環(huán)節(jié)簡化和時序調(diào)整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優(yōu)化過程。對于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設(shè)計的方法獲得流程的優(yōu)化。

（一）流程改造

在工作過程中一般遇到難以采用設(shè)備更新和材料替代優(yōu)化流程時，往往采取以下措施：

1．取消所有不必要的工作環(huán)節(jié)和內(nèi)容

有必要取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進(jìn)。某個處理、某道手續(xù)，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。

2．合并必要的工作

如工作環(huán)節(jié)不能取消，可進(jìn)而研究能否合并。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于專業(yè)需要，為了提高工作效率；或是因工作量超過某些人員所能承受的負(fù)擔(dān)。如果不是這樣，就需要合并。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業(yè)分工，而且特別需要考慮保持滿負(fù)荷工作。

3．程序的合理重排

取消和合并以后，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序后，重新安排工作順序和步驟

在這一過程中還可進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)可以取消和合并的內(nèi)容，使作業(yè)更有條理，工作效率更高。

4．簡化所必需的工作環(huán)節(jié)

對程序的改進(jìn)，除去可取消和合并之外，余下的還可進(jìn)行必要的簡化，這種簡化是對工作內(nèi)容和處理環(huán)節(jié)本身的簡化。

（二）重新設(shè)計新流程

如果決定采用重新設(shè)計的方法優(yōu)化流程，可按以下步驟進(jìn)行：

1．首先要充分理解現(xiàn)有流程，以避免新設(shè)計中出現(xiàn)類似的問題。

2．集思廣益，奇思妙想，提出新思路。

3 ．思路轉(zhuǎn)變成流程設(shè)計。對新提出來的流程思路的細(xì)節(jié)進(jìn)行探討。不以現(xiàn)有流程設(shè)計為基礎(chǔ)，堅持“全新設(shè)計”的立場，反復(fù)迭代，多次檢討，深入到一定細(xì)節(jié)的考慮，瞄準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)計出新的流程。

4 ．新流程設(shè)計出來之后，應(yīng)該通過模擬它在現(xiàn)實中的運行對設(shè)計進(jìn)行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手段，檢驗前應(yīng)畫出流程圖。

流程的優(yōu)化和改進(jìn)需要一定的條件。要做好優(yōu)化，需要把握和創(chuàng)造條件。

（一）外部條件

從外部條件的需要看，要建立在設(shè)備的完善或工藝水平的提高的基礎(chǔ)上。

（二）內(nèi)部條件

從內(nèi)部條件的需要看，要建立在對流程內(nèi)在機(jī)理進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)上。

流程設(shè)計涉及到工期優(yōu)化、工藝優(yōu)化、成本優(yōu)化、技術(shù)優(yōu)化、質(zhì)量優(yōu)化等優(yōu)化指標(biāo)。進(jìn)行流程優(yōu)化時，應(yīng)根據(jù)需要，針對某一個或多個指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。

（一）工期優(yōu)化

（二）工藝優(yōu)化

（三）成本優(yōu)化

（四）技術(shù)優(yōu)化

（五）質(zhì)量優(yōu)化

鷹騰咨詢“管理上市”系列叢書之《上市·策》中指出，目前流行的流程優(yōu)化主要有以下幾種方法：

1．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法/基準(zhǔn)化分析法（benchmarking，BMK），又稱競標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競標(biāo)，是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。

2．DMAIC模型

DMAIC模型是實施6sigma（6σ）的一套操作方法。

DMAIC是6σ管理中最重要、最經(jīng)典的管理模型，主要側(cè)重在已有流程的質(zhì)量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業(yè)統(tǒng)計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質(zhì)量改進(jìn)項目的環(huán)節(jié)中。

3．ESIA分析法

所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該是為了提升顧客在價值鏈上的價值分配。重新設(shè)計新的流程以替代原有流程的根本目的，就是為了以一種新的結(jié)構(gòu)方式為顧客提供這種價值的增加，及其價值增加的程度。反映到具體的流程設(shè)計上，就是盡一切可能減少流程中非增值活動調(diào)整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA。

4．ECRS分析法

ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）。

5．SDCA循環(huán)

SDCA循環(huán)就是標(biāo)準(zhǔn)化維持，即“標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式，包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新（標(biāo)準(zhǔn)化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。

一、 流程優(yōu)化前的工作

我們應(yīng)該靜下思考一下，目前的流程運行是否順暢？流程的績效是否滿足企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的最新要求？

我們都知道，流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。既然流程是以業(yè)務(wù)績效為根據(jù)目的，那么對流程進(jìn)行優(yōu)化和提升也應(yīng)該是長期的重要工作內(nèi)容。

據(jù)了解，如果流程在運行六個月之后，如果無人管理和優(yōu)化，流程將逐步變得難以使用，大多數(shù)流程在一年的時間內(nèi)就將癱瘓停滯。由此可見，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程設(shè)計、開發(fā)、調(diào)試、部署、維護(hù)、優(yōu)化乃至淘汰的一系列過程。因此，我們應(yīng)該階段性的對流程進(jìn)行評估和監(jiān)控，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的高效運營，也即是需要開展流程優(yōu)化的工作。

在此需要強(qiáng)調(diào)的是，流程優(yōu)化，并不推薦全面優(yōu)化，企業(yè)可以根據(jù)實際情況選擇核心的業(yè)務(wù)流程逐步優(yōu)化提升。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、電話服務(wù)響應(yīng)流程、顧客服務(wù)與支持或開發(fā)新產(chǎn)品等流程，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度與愉悅度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系，對于輔助流程，只需要保障順暢的運行即可，企業(yè)不必投入過高的成本進(jìn)行優(yōu)化和提升。

那么，該如何進(jìn)行流程優(yōu)化呢？首先需要對流程進(jìn)行評估工作。當(dāng)然也可以參考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。參考CMMI的流程能力分級情況，結(jié)合流程在企業(yè)中的實際運用水平，對流程能力劃分為五個等級。

初始級：即流程部分制度化，做事沒有固定規(guī)矩，靠直覺，興之所至，沒有計劃。

經(jīng)驗級：即流程已經(jīng)制度化，依托于過往經(jīng)驗形成參考，有計劃。

規(guī)范級：流程已經(jīng)規(guī)范化，有嚴(yán)格的規(guī)范措施，保障資源，清晰的權(quán)限結(jié)構(gòu)，員工可以參考執(zhí)行。

度量級：已經(jīng)實現(xiàn)了對流程通過量化和統(tǒng)計技術(shù)進(jìn)行管理，和企業(yè)運營、組織績效緊密相關(guān)，已經(jīng)可以讓組織具備更強(qiáng)的市場競爭力。

卓越級：流程已經(jīng)可以實現(xiàn)對戰(zhàn)略的完整支撐，流程運營效率已經(jīng)可以達(dá)到同行業(yè)的先進(jìn)水平，可以成為區(qū)域性的標(biāo)桿。

目前，大多數(shù)的企業(yè)流程處于經(jīng)驗級和規(guī)范級的能力水平，即已經(jīng)建立了規(guī)范的流程指引，部分流程也實現(xiàn)了電子化審批，有相關(guān)的流程專員進(jìn)行梳理推行。對于流程能力具體所處的等級，我們可以從文化、管理、技術(shù)等多個維度進(jìn)行界定和分析，評估流程目前所處的等級，確定未來優(yōu)化所需要達(dá)到的等級，以此不斷的提升流程運行效率。

二、 流程優(yōu)化的三種策略

那么，在完成了流程評估的第一步工作之后，流程優(yōu)化該怎樣具體進(jìn)行呢？流程優(yōu)化可以依據(jù)PPS三種策略進(jìn)行優(yōu)化，即分別是基于績效（Performance）、過程（Process）以及戰(zhàn)略（Strategy）的三種策略，而這三種策略也就構(gòu)成了流程優(yōu)化的三重境界。

流程優(yōu)化常見問題

（一）管理流程和業(yè)務(wù)流程混為一談；

（二）核心業(yè)務(wù)流程不清晰，核心業(yè)務(wù)流程受到職能的不合理制約，導(dǎo)致流程不順暢；

（三）核心業(yè)務(wù)流程不是以客戶、市場為關(guān)注焦點，不利于提高企業(yè)市場競爭力；

（四）核心業(yè)務(wù)流程不順暢，導(dǎo)致研發(fā)、生產(chǎn)和營銷不匹配，整體效率低下；

（五）流程人為分割，各自為政，造成浪費現(xiàn)象嚴(yán)重；

（六）工作流不暢，工作方法經(jīng)驗化，協(xié)調(diào)多；

（七）采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制不力，導(dǎo)致采購成本高、質(zhì)量下降；

（八）物流配送流程不合理，導(dǎo)致供貨周期長，客戶不滿意；

（九）對管理信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠；

（十）企業(yè)信息化管理平臺建設(shè)失敗。

流程優(yōu)化解決思路

（一）幫助企業(yè)對業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略、組織職能，信息化水平綜合診斷分析；

（二）理清管理流程和業(yè)務(wù)流程；

（三）對企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)與管理流程進(jìn)行梳理和評價；

（四）為企業(yè)提供業(yè)務(wù)、管理流程優(yōu)化培訓(xùn)；

（五）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、設(shè)計與優(yōu)化，建立以市場、客戶為導(dǎo)向的工作流程；

（六）疏通企業(yè)信息流、工作流，滿足業(yè)務(wù)需要；

（七）幫助企業(yè)建立信息化管理平臺，提高快速反應(yīng)能力；

（八）協(xié)助企業(yè)軟件選型，配合軟件廠商實施信息化管理。

（九）圍繞流程制定管理制度和作業(yè)規(guī)程與操作規(guī)程。

流程優(yōu)化預(yù)期收益

（一）建立一個以客戶、市場為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)，管理流程體系；

（二）核心業(yè)務(wù)、管理流程清晰、簡潔，工作效率提高；

（三）工作方法優(yōu)化，提高了工作質(zhì)量與效率；

（四）流程順暢，無效勞動減少，成本降低；

（五）工作流、信息流順暢，運營成本易于控制；

（六）減少不必要的流程環(huán)節(jié)，提升效率；

（七）基礎(chǔ)管理規(guī)范，信息化管理實施成功；

（八）業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點加強(qiáng)，對工作的結(jié)果更加可控，目標(biāo)更易達(dá)成。

流程優(yōu)化重要原則

今天在知乎上看到一個很有意思的問題，“怎樣改進(jìn)一下ATM 機(jī)才能保證用戶不會忘記退卡呢？”

答案是五花八門的。有的說加裝屏蔽門，不抽卡的門就開不了；還有的說把卡槽出口與出幣口放在一個視野范圍；甚至還有人提出做一個告警裝置，未拔卡的機(jī)器又是警報聲又是閃紅燈。

這些七嘴八舌的主意，的確都能解決忘記退卡的問題。但是請注意，在產(chǎn)品設(shè)計時，時刻要牢記成本收益比的對稱。要讓銀行面對幾萬個已鋪設(shè)的ATM點，統(tǒng)統(tǒng)重新去改造設(shè)備，只為了提升那么點用戶體驗，需要多少人力，物力？會有多少銀行有這個驅(qū)動力去做？

所以，知乎上最好的答案當(dāng)然是：

先退卡，再出錢。只要升級ATM系統(tǒng)即可。

優(yōu)化產(chǎn)品流程，永遠(yuǎn)是節(jié)約成本和提高效益的最佳方案。

具體而言，流程優(yōu)化的實施包含以下幾個方面：

1、總體規(guī)劃：首先要得到管理層的支持與委托，設(shè)定基本方向。要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部需求和IT建設(shè)，確定流程優(yōu)化目標(biāo)和范圍、項目組成員、項目預(yù)算和計劃。

2、優(yōu)化項目啟動：召開項目啟動大會，進(jìn)行全員動員，宣傳造勢，并進(jìn)行內(nèi)部流程優(yōu)化理念培訓(xùn)。

3、流程描述及診斷分析：通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析及客戶滿意度調(diào)查，了解流程現(xiàn)狀，描述與分析現(xiàn)有流程，通過問題歸集，得出診斷報告。

4、流程優(yōu)化設(shè)計：建立目標(biāo)，確認(rèn)關(guān)鍵流程，明確改進(jìn)方向及流程優(yōu)化設(shè)計，配套輔助信息初步形成，確定優(yōu)化方案。

5、配套方案設(shè)計：配套輔助信息的收集與整理，職能方案調(diào)整，配套方案設(shè)計。

6、實施：制訂詳細(xì)的優(yōu)化工作計劃，組織實施，并完善配套方案。

7、項目評測：項目效果評估，總結(jié)成功得失經(jīng)驗，指導(dǎo)完善流程管理。

8、持續(xù)改進(jìn)：觀察流程運作狀態(tài)，與預(yù)定優(yōu)化目標(biāo)比較分析，對不足之處進(jìn)行修正改善，并使流程優(yōu)化成為一種持續(xù)行為。

總之，企業(yè)在實行流程優(yōu)化過程中，必須研究整個業(yè)務(wù)流程中輸入、處理、輸出三個環(huán)節(jié)的內(nèi)容、形式和方法。此外，流程優(yōu)化體系中的評價體系不但要有定性的評價內(nèi)容，還要有各種用于定量分析的相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理過程評測指標(biāo)及其指標(biāo)值。只有這樣，才能使流程優(yōu)化落到實處，才能實現(xiàn)流程優(yōu)化的預(yù)期目標(biāo)，從根本上提高企業(yè)的管理水平和競爭力。

流程的優(yōu)化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個人、一個小組或一個組織負(fù)責(zé)運作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指適當(dāng)?shù)亟o予員工決策權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事能當(dāng)場解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序最佳化。

擺正心態(tài)

流程管理不是萬能的,并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團(tuán)流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實際效果的兩點關(guān)鍵原因。

開展流程優(yōu)化

要進(jìn)行流程優(yōu)化，必須要先進(jìn)行流程的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，只有把大家真正發(fā)動起來了，各項工作才好開展，學(xué)管理出身的李進(jìn)很清楚這一點。

流程管理不是萬能的，并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團(tuán)流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實際效果的兩點關(guān)鍵原因。

流程管理不是萬能的

當(dāng)6西格瑪開始流行的時候，很多企業(yè)都把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當(dāng)流程管理成為一種主流之后，企業(yè)的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優(yōu)化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。

作為重要的管理部門已經(jīng)開始不自覺的把“流程優(yōu)化”作為解決一切問題的出發(fā)點，凡是公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？

流程僅僅是切入企業(yè)管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關(guān)的，但是導(dǎo)致問題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優(yōu)化的手段來解決，首先需要通過分析產(chǎn)生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。

都是流程優(yōu)化但是方法卻各異

即使選擇了合適的問題準(zhǔn)備開始流程優(yōu)化的企業(yè)常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底應(yīng)該用什么方式去進(jìn)行，甚至根本不會考慮到不同流程優(yōu)化的項目是需要不同的方法來支撐的。

很簡單，我們只要來考慮一下某一個業(yè)務(wù)或者管理流程的優(yōu)化比如新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化與企業(yè)整體的流程優(yōu)化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優(yōu)化與以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？部門內(nèi)的流程優(yōu)化與跨部門的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？

諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優(yōu)化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優(yōu)操作方式要想取得很好的成效是非常難的。

很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化的項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之后發(fā)現(xiàn)沒有預(yù)期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優(yōu)化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。

首先需要擺正心態(tài)，然后再來考慮流程的優(yōu)化。

流程優(yōu)化操作

第一步：界定分析問題

既然企業(yè)很多時候都是因為出現(xiàn)了管理或者業(yè)務(wù)上的問題才會考慮引入流程管理，那么這些企業(yè)首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然后再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強(qiáng)流程管理來解決。

如何分析問題的原因有很多種，我們在這里不一一贅述了。那些影響因素分析出來之后，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進(jìn)一步分析，這些因素引發(fā)的問題是否可以通過加強(qiáng)流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：

條框太多，流程并行、串行處理不合適；

流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠(yuǎn)利益。比如，兩個業(yè)務(wù)部門互相指責(zé)、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損；

管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮，比如關(guān)鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結(jié)的機(jī)制；

現(xiàn)有管理流程在標(biāo)準(zhǔn)化上的問題，比如流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導(dǎo)致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大；

流程在執(zhí)行面上的問題，流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責(zé)，比如關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范；

流程還未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責(zé)隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點。

從上面的分析我們不難看出，“周轉(zhuǎn)箱”的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發(fā)貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優(yōu)化來得以解決的。

第二步：流程管理的類型

前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關(guān)鍵的。但是新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的項目到底該采用什么樣的方式，整個企業(yè)集團(tuán)的流程優(yōu)化到底該采用什么樣的方式，不同行業(yè)的企業(yè)，不同管理水平的企業(yè)都會有差異，很難給出一個明確的答案。

但是，這并不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優(yōu)化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什么樣的管理與業(yè)務(wù)的情況呢？

第三步：整體上突破

前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理，這就需要我們在進(jìn)行流程管理或者流程優(yōu)化的項目的時候要注意兩點。

第一點：流程管理一定要從整體上來進(jìn)行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領(lǐng)域來進(jìn)行，但是整體的引導(dǎo)與計劃一定要從集團(tuán)整體的角度來出發(fā)；

第二點：流程管理的價值的體現(xiàn)，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業(yè)的文化、組織與績效激勵體系，關(guān)于這一點我們在表1里面也有敘述，這里不再多說。

首先必須建立強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)來保證項目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現(xiàn)實的，因為這里面必然牽涉到各個部門的協(xié)調(diào)的問題，必須明確，流程優(yōu)化不是各個部門各自優(yōu)化自己的流程；

其次，要加強(qiáng)概念與基本方法的培訓(xùn)，流程優(yōu)化的過程必然是一個不斷培訓(xùn)的過程；

然后，需要把相關(guān)的部門放在一起來開閉門的會議，分析并明確這個流程優(yōu)化的關(guān)鍵問題。這里面必然有的三個核心問題包括：

1）、是跨部門的流程協(xié)同，需要明確流程接口；

2）、流程流轉(zhuǎn)與相應(yīng)的流程責(zé)任在各個部門的劃分；

3）、整個流程的負(fù)責(zé)人，這么重要的核心流程必須設(shè)立一位高層來擔(dān)任責(zé)任主體，負(fù)責(zé)監(jiān)督、考核整個流程的運作。

最后，才是開始推動整個流程的優(yōu)化，并出臺相應(yīng)的制度來推動流程的持續(xù)改進(jìn)。

1、公司響應(yīng)客戶需求速度放緩、產(chǎn)品交付延遲增多，客戶滿意度低下；

2、員工各層級之間上下反復(fù)溝通，效率低下；

3、各部門協(xié)作困難，管理者整天忙于救火；

4、流程關(guān)鍵控制點缺失，漏洞百出；

5、流程控制點過多，風(fēng)險和效率低下并存；

6、不增值環(huán)節(jié)過多，管理成本加大

……

1、流程評估

本階段的主要功能是評估、分析、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在的問題和不足，實現(xiàn)途徑包括績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學(xué)習(xí)研究等。

(1)績效評價：根據(jù)企業(yè)、部門的目標(biāo)績效完成情況，分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。

(2)事故檢討：企業(yè)運營過程中發(fā)生較嚴(yán)重的事故時，應(yīng)分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。

(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內(nèi)部、外部客戶)通過投訴、抱怨、調(diào)查反饋、消極反應(yīng)等方式傳遞意見時，應(yīng)分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。

(4)檢查控制：主動性地對相關(guān)業(yè)務(wù)流程的運作狀況進(jìn)行定期或不定期的檢查以及管理部門在行使審核程序時，都可以分析評估業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。

(5)學(xué)習(xí)研究：組織和個人在主動的學(xué)習(xí)過程中，以及在做標(biāo)桿研究時，都可以對業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況進(jìn)行分析評估。

2、流程分析

本階段的主要功能是分析流程評估中發(fā)現(xiàn)的問題和改善機(jī)會，為后一步的改進(jìn)行動提供指引，分析內(nèi)容包括性質(zhì)分析、原因分析、干系分析和實施分析。

(1)性質(zhì)分析：對流程評估中發(fā)現(xiàn)問題影響面和嚴(yán)重性進(jìn)行分析，判斷其類別和性質(zhì)。

(2)原因分析：分析探尋問題產(chǎn)生的原因機(jī)理和影響因素

(3)干系分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響、涉及到哪些關(guān)聯(lián)方，對這些關(guān)聯(lián)方影響的程度及其可能的配合程度如何等。

(4)實施分析：分析對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)的必要性、可能性、時間性和是否涉及關(guān)聯(lián)流程的同步優(yōu)化，即回答是否有必要改進(jìn)、是否能改進(jìn)、是否現(xiàn)在改進(jìn)、是否需要和關(guān)聯(lián)流程同時改進(jìn)幾個問題。

3、流程改進(jìn)

本階段主要功能是在上述分析基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的問題展開修改、補充、調(diào)整等改進(jìn)工作，研究方法包括訪談法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)法。

(1)訪談法：與流程關(guān)聯(lián)方進(jìn)行直接的、開放式的當(dāng)面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關(guān)聯(lián)方包括業(yè)務(wù)流程的客戶、供應(yīng)商、生產(chǎn)者和管理方等。

(2)頭腦風(fēng)暴法：由包括流程優(yōu)化人員和關(guān)聯(lián)方人員在內(nèi)的群體，采用頭腦風(fēng)暴法集思廣益、群策群力、互啟互動，獲取開創(chuàng)性的解決建議。

(3)德爾菲法：選擇相關(guān)專業(yè)人士，通過獨立的專家意見表述和背對背辯論，獲取專業(yè)性的獨立解決方案。

(4)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法：尋找和研究同行業(yè)或跨行業(yè)一流企業(yè)的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進(jìn)的可行性方案。

4、流程實施

本階段的主要功能是在對業(yè)務(wù)流程修訂改進(jìn)后，付諸于實際操作運行，主要實施步驟有簽署發(fā)布、宣傳培訓(xùn)、現(xiàn)場指導(dǎo)和檢查控制。

(1)簽署發(fā)布：對改進(jìn)后的新流程完成審批后予以確認(rèn)發(fā)布。

(2)宣傳培訓(xùn)：實際上是新流程在企業(yè)內(nèi)部的營銷推廣，使相關(guān)各方理解、接受并實際操作使用新流程。

(3)現(xiàn)場指導(dǎo)：通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)以保障新流程的正確實施。

(4)檢查控制：對新流程試運行過程中執(zhí)行情況和實施效果進(jìn)行檢查、監(jiān)督、糾正，評估流程改進(jìn)效果，如出現(xiàn)異常及時組織調(diào)整;試運行成熟后使之在操作中成型固化

《行政許可流程優(yōu)化的方法與技術(shù)規(guī)范》（GB/T 39216-2020）規(guī)定了行政許可流程優(yōu)化的術(shù)語和定義、優(yōu)化原則和優(yōu)化路徑?！缎姓S可流程優(yōu)化的方法與技術(shù)規(guī)范》（GB/T 39216-2020）適用于中國各級行政許可實施機(jī)關(guān)開展行政許可流程優(yōu)化再造工作。

鋼鐵制造流程優(yōu)化國家工程實驗室