建筑工程項目負(fù)責(zé)制簡介

建筑工程項目負(fù)責(zé)制，一種從工程項目開工到竣工驗收交付使用，一次性全過程的施工承包經(jīng)營管理制度。

現(xiàn)代建筑工程管理的一種方法。由于建筑工程項目負(fù)責(zé)制是由工程項目經(jīng)理實施的，故又稱建筑工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目管理主要包括以下內(nèi)容：①落實項目的組織工作，確定項目經(jīng)理和各有關(guān)職能人員，落實項目的設(shè)計、施工、科研、試驗、材料供應(yīng)等協(xié)作單位。②編制工程項目進(jìn)度計劃，控制工程總進(jìn)度，協(xié)調(diào)各參加單位和各個階段工作的進(jìn)程，解決工程進(jìn)程中存在的問題。③確定工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料設(shè)備等方面實施質(zhì)量監(jiān)督，解決工程進(jìn)行中的質(zhì)量問題。④編制工程費用計劃，從投資分配到施工成本進(jìn)行全面控制。⑤起草合同談判文件，參加談判、簽訂和修改合同，處理合同糾紛，加強(qiáng)合同管理等。項目負(fù)責(zé)制要求建立一個以項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部作為工程項目的承包單位，與發(fā)包單位為承發(fā)包關(guān)系；與勞務(wù)單位為利益平等的合同合作關(guān)系；與設(shè)備安裝、水電等單位為總包和分包的關(guān)系，與勞務(wù)作業(yè)層為經(jīng)濟(jì)承包關(guān)系。工程項目全部完工后，經(jīng)所屬企業(yè)批準(zhǔn)的可以解體。如有新的工程，再重新成立工程項目經(jīng)理部，進(jìn)行新工程的全過程承包管理。 2100433B

項目負(fù)責(zé)制是于20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初有先行者將此概念引入出版業(yè)，并嘗試運(yùn)用項目負(fù)責(zé)制這一新型管理模式和運(yùn)行機(jī)制對出版社的某些出版活動進(jìn)行評估、調(diào)控與管理，此舉在出版界無疑有著重要和深遠(yuǎn)的意義。但就出版業(yè)整體而言，實行項目負(fù)責(zé)制仍處于探索階段，無論是其指導(dǎo)理論還是應(yīng)用方法，還遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)、系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)、完備的程度。在這里對其進(jìn)行更為深入的研究和討論。

(1)項目負(fù)責(zé)制的本質(zhì)決定了其在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性。項目負(fù)責(zé)制旨在充分發(fā)揮科研技術(shù)人員、生產(chǎn)骨干積極性和創(chuàng)造性，并賦予項目負(fù)責(zé)人一定的職能，把院所兩級的經(jīng)濟(jì)利益、長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與單個項目聯(lián)系在一起。因此項目作為整個企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)收的基本經(jīng)濟(jì)活動單元，項目運(yùn)作的好壞在一定程度上反映了企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營管理水平，也是利用企業(yè)各種資源優(yōu)勢，保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基石。

(2)正確設(shè)計項目負(fù)責(zé)人的管理幅度與管理層次有利于提高企業(yè)經(jīng)營決策的效率和組織成員的工作積極性。管理幅度是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。項目負(fù)責(zé)人管理幅度小，便于發(fā)揮項目組的彈性和靈活性。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級?；鶎禹椖控?fù)責(zé)人主要是承擔(dān)控制職能，在上一項目負(fù)責(zé)人指揮下，分配工作任務(wù)，安排項目進(jìn)度，協(xié)調(diào)下屬人員的業(yè)務(wù)工作，實際上就是作業(yè)管理者。中層項目負(fù)責(zé)人主要起承上啟下的職能作用，負(fù)責(zé)把企業(yè)總?cè)蝿?wù)轉(zhuǎn)化為本層次的具體計劃，安排本層次的職權(quán)關(guān)系，傳達(dá)并執(zhí)行企業(yè)高層管理者的決定，衡量和控制基層項目負(fù)責(zé)人的工作績效。企業(yè)的高層管理者主要是起著決策性的職能作用，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的總體框架，研究企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要決策。為了提高工作效率，企業(yè)實體管理層次不應(yīng)少于3層，否則項目負(fù)責(zé)人的管理幅度太大，造成工作秩序混亂，降低效率。項目負(fù)責(zé)人向下授權(quán)至作業(yè)管理層，能激發(fā)下屬的積極性，鍛煉其工作能力，同時形成的項目組集中各種特長的人員，有利于工作任務(wù)的完成和團(tuán)隊精神的培養(yǎng)。

(3)多年的項目負(fù)責(zé)制實踐，可造就一批綜合型人才。通過做項目組成員、項目組負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人，一層層地培養(yǎng)和磨煉，使得一部分想干事、能干事、干成事的集科研、管理盔 營能力于一身的綜合型人才脫穎而出，利于為組織、人事管理部門選拔人才提供后備人選。

(4)項目負(fù)責(zé)人的合理配置是企業(yè)資源配置的關(guān)鍵。項目經(jīng)費的獨立運(yùn)作是衡量項目負(fù)責(zé)人職權(quán)的標(biāo)志。在產(chǎn)品線上諸多項目分別形成各自的成本和利潤，項目的盈虧只與項目負(fù)責(zé)人所負(fù)責(zé)的項目有直接關(guān)系，不影響其他項目的經(jīng)濟(jì)利益。但是項目經(jīng)營的正面效果和反面效應(yīng)對產(chǎn)品線有直接關(guān)系，對其他項目的長遠(yuǎn)發(fā)展有間接影響。因此選拔項目負(fù)責(zé)人要從思想品德素質(zhì)、知識素質(zhì)和能力素質(zhì)全面評價，確保有限的資源在獲取項目經(jīng)濟(jì)利益中發(fā)揮最大作用。經(jīng)濟(jì)利益的取得是企業(yè)發(fā)展內(nèi)動力、技術(shù)提升與創(chuàng)新的基本環(huán)節(jié)。

(5)積極推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制向縱深發(fā)展，發(fā)揮各級項目負(fù)責(zé)人的作用。某些事業(yè)部項目負(fù)責(zé)制只停留在產(chǎn)品線上，項目負(fù)責(zé)人行政管理職能與項目負(fù)責(zé)人經(jīng)營職權(quán)相互穿插，界線不清，導(dǎo)致項目負(fù)責(zé)人管理幅度過大，既不能發(fā)揮自身的優(yōu)勢，全身心應(yīng)對項目的承攬；也不能有足夠精力，充分調(diào)動項目組成員積極性，形成產(chǎn)品線上項目

負(fù)責(zé)制的大鍋飯。在集中行政管理職權(quán)巾適當(dāng)運(yùn)用分權(quán)方式，使項目負(fù)責(zé)制向縱深發(fā)展，讓渡項目的經(jīng)營權(quán)，調(diào)動人員積極性，學(xué)會經(jīng)營與管理相輔相成，重視管理的科學(xué)性，更要重視管理的藝術(shù)性。不拘泥于事務(wù)性工作，騰出更多的精力不斷開拓新業(yè)務(wù)、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，才能高贍遠(yuǎn)矚，發(fā)揮企業(yè)人才資源優(yōu)勢，把企業(yè)做大、做強(qiáng)。

項目負(fù)責(zé)制在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用不是獨立的，而是企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力、項目負(fù)責(zé)人的職能等有著密切莢系。只有把企業(yè)內(nèi)環(huán)境理順，才能為企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中提供有利的競爭優(yōu)勢，這是一種無形資源，是企業(yè)充分發(fā)揮品牌、技術(shù)專長 人力資本、公司文化和組織能力等資源的重要源泉。

盡管推行項目負(fù)責(zé)制有著多方面的積極意義，但對多數(shù)出版社而言，如果將每一種圖書的出版都納入項目負(fù)責(zé)制的范疇，不僅會使日常業(yè)務(wù)工作變得煩瑣，增加管理成本，而且有可能使這一先進(jìn)的管理模式失之過濫。因而，必須設(shè)定門檻，符合既定標(biāo)準(zhǔn)的出版工程才能予以立項。從另一方面看，立項標(biāo)準(zhǔn)的制定又必須實事求是，要從本社的實際情況和實際需要出發(fā)，寬嚴(yán)適度。大體說，制定立項標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)掌握以下原則：

1．為鼓勵創(chuàng)新，項目的選題最好來源于本社人員的自主策劃和自主開發(fā)，并在某些方面或某一方面（如內(nèi)容、體例、形式等）具有一定的創(chuàng)新性，有較強(qiáng)的市場競爭力和較好的市場前景。

2．項目本身必須具有確定的可操作性和可監(jiān)控性，在實施的過程中，各個環(huán)節(jié)應(yīng)具有較大的創(chuàng)新空間和經(jīng)營空間，便于項目團(tuán)隊施展才能，能夠較充分地體現(xiàn)項目團(tuán)隊的創(chuàng)造性勞動。

3．立項項目應(yīng)不限于新產(chǎn)品的開發(fā)，要提倡并鼓勵在對本社已有產(chǎn)品資源進(jìn)行多方位整合的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品進(jìn)行二次開發(fā)。

4．經(jīng)可行性分析與論證，項目必須具有明確的社會效益目標(biāo)（如獎項）或較高的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。

5．立項項目應(yīng)包括但不限于已列入本社出版計劃的選題。