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央企組織管控模式如何構建——管控模式是一套復雜的體系, 包括確定公司的治理結構、劃分總部及下屬公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、確定集團的重要資源分配方式及建立流程和績效管理體系等, 就是通過確定一系列規(guī)章制度和管理方法以約束和激勵下屬子...
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目錄 我們建議:集團管控模式的確定,應基于戰(zhàn)略三階段予以 調整 三種管理模式的特點分析 根據集團總部的管控模式選擇, aa認為 bb的集團總部的定位為五大中心 aa 研究表明,各種項 目組織管理形式的利弊如下 目錄 項目直營化管理形式的利弊 分析 企業(yè)內部多級法人體制和過分分權實際上是對組織資源的 破壞,是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解 策劃、資金及關聯(lián)度管理 是房地產開發(fā)過程中的關鍵點。因此 aa 應該重點關注這些環(huán)節(jié) aa 應防止過早集團化。避免各個業(yè)務單元自成體系,分散了有 限的人力資源; 同時集團管控能力尚未形成, 集團化不利于對下 屬公司的控制?,F(xiàn)實要求 aa 集中有限的資金和項目策劃能力, 加強房地產業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關聯(lián)度管理, 把品牌做強, 規(guī) 模做大,即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化 管理模式“四化”的內涵 非核心業(yè)務管控模式選擇模型 確定總 部與業(yè)務單元的