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更新時間：2025.06.07
H型管理通道制度

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人才是 中國移動 河南公司的第一資源。早在 2000年，公 司總經(jīng)理原建國就曾明確提出：企業(yè)管理要以人為本，要尊 重人的價值和創(chuàng)造價值，以正確的目標(biāo)引導(dǎo)人，以科學(xué)的流 程管理人，以完善的機制激勵人，以戰(zhàn)略的眼 光培養(yǎng)人，以終生的培訓(xùn)塑造人，以優(yōu)秀的文化武裝 人，建立一個自主自足、自我控制、自我發(fā)展、自我完善 的管理機制， 激發(fā)員工創(chuàng)造力， 增強企業(yè)凝聚力， 人盡其才， 才盡其用，提高運作效率，提升企業(yè)效益，打造河南移動的 ?金剛不壞之身 ?。正是在這種思路的指引下， 中國移動 河 南公司不斷加大對高級專業(yè)人才的培養(yǎng)和管理力度，在全集 團第一批實施人力資源三項制度改革，最早將 EMBA管理引 進企業(yè)，最早實施高級專業(yè)人才管理制度。特別是近年來， 河南公司潛心打造專業(yè)人才? H型?成長機制，選拔和培養(yǎng) 了 330多名能力強、 素質(zhì)高、績效優(yōu)的骨干員工， 擔(dān)任主管、 高級主管和三級專家，他們廣泛

集團化管理和U型、M型、H型管理模式

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集團化管理和 U型、M型、 H型管理模式 一、集團化管理的困惑 九十年代以來， 我國冒出了許多大公司， 紛紛設(shè)立了眾多的集團和集團， 這 些集團的成立有些確實是為了規(guī)模效益的需要， 有些則是為了趕時髦或者為了獲 取一些政策優(yōu)惠。許多民營企業(yè)為了拼湊成一個集團，往往是樹沒長大就分枝。 由于眾所周知的“寧為雞頭，不為牛尾”的觀念原因，一些初成規(guī)模的民營企業(yè) 很難游說到別的公司的加盟， 于是旗下只是聚集著自身裂變的幾個兒孫組成了一 個集團，把不到一個億的資產(chǎn)分成幾份， 然后相互參股注冊幾家有限責(zé)任公司或 全資公司，這樣一個集團就成立了。據(jù)說某市只需 3000萬資產(chǎn)就可設(shè)立一個集 團。 我們這里所說的大公司是相對而言的，暫不去跟一些世界級大公司去相比。 我們也撇開一些非正常因素而成立的集團， 假設(shè)這些集團的設(shè)立都是合理的。 這 樣就提出大公司的管理問題。 歐美的大公司由于有著悠久的歷史， 有著豐富

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